华为IPD管理的成功之道
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2024-07-18 08:43:59
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近年来,IPD作为一种新型研发管理模式,受到了社会各行业的广泛关注。尤其是自从华为引入IPD流程之后,相继在IT行业、手机行业等新业务领域持续扩展自身市场份额,因此越来越多的企业开始关注,IPD管理流程究竟有什么魔力,可以承载起华为的成功之道?
一、华为引入IPD管理流程的成效
从1998年起,华为耗资20亿人民币,邀请包括IBM在内的多家世界著名顾问公司进行企业项目管理变革。这次变革为华为引入了诸如IT S&P(企业信息战略规划)、IPD、ISC(集成供应链)、IFS(集成财务转型)和CRM(客户关系管理)等系统,其中IPD的引入让华为建立起世界一流的研发管理体系。
在引入这套体系的时候,华为确立了“先僵化、再固化、后优化”的工作原则。所谓僵化,指的是让新引进的流程先“跑”起来,而固化的意思就是在“跑”的过程中理解和学习过程 。最后的优化则是在理解的过程中持续优化全流程的各个环节。在这个原则的指导下,华为花费了二十年的时间消化、吸收了一整套IPD研发管理体系,并且将其覆盖到华为的各业务体系和产品线中。最后华为的项目管理变革产生了切实的成效,基本上建立起一个集中统一的管理平台和完整的流程体系。
在更加务实的层面来说,这套体系使得华为成为中国最有竞争力、最具扩张能力的企业。可以看到,在华为战略性地进入新行业之后,即便华为新开发的产品竞争力不足,但只要这些业务在华为的IPD体系中持续运转,这些新业务很快就会在商业模式、产品竞争力和产品质量上超过竞争对手。
因此,能让一家大公司规模化地扩展业务,这就是“复制”IPD流程体系地威力。
二、IPD项目管理的核心要素
IPD,是集成产品开发(Integrated Product Development)的缩写,它是集成了众多管理模型和理论、众多企业最佳管理实践的一整套体系,可以帮助企业快速响应市场变化、缩短产品上市时间、减少资源浪费、提高生产力,最终取得商业成功。
西方公司自从开展科学管理运动以来,至今已有百年,在此过程中形成的现代企业管理体系的代表性成果中,IPD格外值得当今中国先进企业学习。对于企业来说,只有建立宏观的体系概念,才能让整个IPD流程处于可控可调用的状态。任正非说,为什么华为要大力推光IPD?核心原因就是要在宏观层面上,让企业拜托对个人的依赖。使一个企业要做的事情,从输入到输出,直接端到端,简介并控制有效地连通,尽可能减少层级,使成本最低效率最高。
因此IPD研发管理流程的核心要素,可以从两个角度来进行展示:
第一个是纵向角度。即从企业顶层设计开始进行透视,从愿景——使命——价值观——企业战略的顶层设计开始,一直到流程体系的建立和管理。利用自顶向下的层次化分解模型,这样一来企业可以依托此思路,梳理出自己的价值模型,从而建立与顶层设计一致的流程体系。
第二个是横向角度——从企业价值实现的角度来透视IPD流程。对于企业来说,具备流畅的、高效的E2E(端到端)的价值实现流程是非常重要的。
三、IPD管理流程帮助华为腾飞
1992年,IBM在激烈的市场竞争下,遭遇了严重的财政困难,郭士纳引入了IPD流程,扭转了这一局面。1998年,华为的产品竞争力和研发能力和其他企业相对比,有明显的劣势。在引入IPD体系后,经过20多年的产品研发体系大变革,IPD最终使得华为最终打造出了强大的产品竞争力和研发能力。
2000年前后,华为公司开始大力在内部推进IPD引入流程。华为从新员工培训到管理干部会议还有华为公司的各项内部宣传材料,都着重强调IPD概念的贯彻落实。此时期华为各项产品的研发从组织架构上已经基本形成了IPD的雏形,各种计划、文档、研发活动也初步拟合IPD模式。但是这个时期,IPD在华为公司内还只是个概念,可以毫不夸张地说,除了华为公司成立的IPD项目组(和IBM配合,制定符合华为公司情况的IPD具体流程以及相关模版)里的人,几乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。那个时候研发流程用的是所谓的IPD1.0,但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。华为只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上按照IPD1.0流程规定照葫芦画瓢。而IPD的核心组决策,IPMT的审议监控等关键措施并没有施行,只是在两个产品线上作试点,摸索实际推行IPD的经验和问题。这个过程持续到了2001年,从2001年开始,华为公司规定,公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作,其他产品线继续以葫芦画瓢按照IPD流程走。到了2002年,华为公司规定,到2002年底,所有产品线必须完全按照IPD2.0的流程运作。此时,支撑IPD流程的相关人事制度,财务制度,以及绩效考核制度等都已建立起来。更关键的是,这个时候,华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对IPD的思想和流程有了比较清晰深入的认识,因此已经具备全面推行IPD的客观条件。
自从1999年启动IPD变革以来,华为的IPD流程随着公司规模的扩大和管理需求的变化不断优化和改造,直到2016年华为的IPD流程才最终优化完成。这场变革让华为最终打破了以部门为管理结构的模式,转向了以业务流程为核心的管理模式。2016年,华为的销售收入已经增长至751亿美元,海外收入占总收入的59%,在世界500强中排名第一百二十九;员工超过17万人,研发人员8万人;年销售收入的14.6%用于研发。