转型敏捷中，有哪些无形的障碍？

随着市场环境的快速变化，传统管理方式的弊端日益显露，对于渴望紧跟行业趋势以不断满足用户多样化需求的群体来说，敏捷转型就显得非常关键。但就许多企业本身来说，由传统管理向敏捷管理的转型并不是一帆风顺的，本文我们将为您解答转型过程中为什么会遇到障碍，最大的障碍是什么，以及如何消除或减少这些障碍，助力打造您期望中的敏捷团队。

一、形成障碍的根源

形成障碍的根源大致可分为以下三个方面：
（1）认知方面：我不明白需要改变什么东西，会带来什么好处，怎么改变？
（2）情绪方面：我能做到么？我会喜欢它么？我是不是感觉受到了威胁？
（3）行为方面：我拒绝被人吩咐做事。

二、最大的障碍是什么

整个向敏捷管理转型的过程就是改变思想，再通过思想影响行为的过程，而其中最大的障碍无异于思想的固守、僵化。这往往表现在组织内部的人员不愿做出改变，认为探索一种新的形式通常会耗费巨大的人力物力；亦或是仅仅套用了敏捷的架子，思维方法却还继续沿用传统模式。

所以，当一个组织开始从传统管理转向敏捷管理的时候，倘若企业组织文化进行适当转变、下设团队成员认可并践行这种理念，才能够逐渐形成适合自己团队的最佳实践。

三、如何消除或减少上述障碍，打造优秀的自组织团队

正如敏捷宣言中所强调的敏捷软件开发的四个核心价值那样，“个体和交互重于过程和工具，可工作的软件重于详尽的文档，客户合作重于合同谈判，响应变化重于遵循计划。”也就是说，尽管右项有其价值，但是我们更重视左项的价值。为了打造优秀的自组织团队，首先我们应该从思想上进行转变，来消除思想上的转型障碍：

个体和交互高于过程和工具。在过程管理中，人是最重要的因素，有着最具决定性的力量，如果团队中没有优秀的成员，再完美的过程预设和再强大的工具都将成为摆设。在此基础上，敏捷团队提倡跨职能、自组织的团队，通过面对面的交流与合作来一起工作、一起探讨，从而达到能够自发地解决开发过程中遇到的各种问题的效果。同时，也并非意味着在敏捷过程中不需要过程和工具了，工具和过程也是必须的，只不过在这个过程中能够占据主动的还是人。

可工作的软件高于详尽的文档。客户需要的是一个优质且能够切实解决实际问题的产品，通过频繁地交付有价值的、可以工作的产品，不仅可以为搜集产品和开发过程的反馈提供一种检视与调整的契机，还可以保证项目团队始终处理的都是最具价值的功能。除此之外，高效、优质的交流，知识及时有效的传递、快速的反应也显得非常重要。
客户合作高于合同谈判。敏捷所强调的与客户之间的合作不是强硬的、公式化的合同谈判，而是在整个项目过程中与客户之间的不断地交流、反馈。也就是说，我们的交付物应该以满足客户为前提，以客户的意见、态度为产品的交付标准。同时在客户处持续获取真实的、明确的需求与反馈。这种与客户频繁的沟通与联系能够帮助团队提早发现项目过程中暴露的问题，并提前做出应对方案，降低项目风险。

响应变化高于遵循计划。在项目过程中，需求是不断变化的，因此敏捷更加强调团队要灵活适应变化，主要表现在：团队协作既密切相连又能独立运作，迭代过程可以根据需求变化灵活调整。只有身体力行地践行“敏捷”，能够在需求出现变动时，及时调整迭代，对产品需求进行计划，才可以自如地去迎接即将到来的每一个挑战。

总之，转型敏捷，可以先试着从团队思想和行动上的转变开始做起。