项目管理必须是一把手工程

摘要：很多公司会将项目管理交给PMO之类的角色来负责，我认为这远远不够，一把手必须要对项目管理有足够的重视，为什么这么说呢？

前面几篇文章分享了我对公司运营的两个观点：一切皆产品，一切皆项目。产品管理其实就是战略管理，就是在不断地决定做什么、不做什么。我也写了一篇文章分享禅道软件产品设计的六大原则——长周期、不伸手、不跟随、不唯上、不迎合、守边界，感兴趣的朋友可以看一下。

项目管理就是在做战略的落地执行。战略和执行两者都很重要，需要两手抓，两手都要硬。公司的一把手一般都会充当大产品经理角色，对产品管理有足够的重视，但对项目管理往往会忽视掉。很多公司会将项目管理交给PMO之类的角色来负责，我认为这远远不够，一把手必须要对项目管理有足够的重视，为什么这么说呢？

首先最重要的一个原因就是外部的环境变化太快了，需要通过项目的落地执行来帮助公司调整战略方向。我们现在所处的乌卡时代真的是越来越乌，越来越卡。突如其来的疫情、突如其来的战争、突如其来的贸易战、突如其来的技术大变革，每一个变革都会让人措手不及，更何况是一连串的巨大变革呢？黑天鹅事件以前是小概率事件，估计后面黑天鹅越来越多，白天鹅反而会成为小概率事件了。面对这种情况怎么办？一方面战略上要保持定力，需要更多地思考商业的本质，另外一方面就是需要加强项目管理。一切都通过项目管理的方式来落地执行，快速行动，快速拿到结果，快速调整下一个周期的行动计划。（新东方由教育到直播的成功转型是一个典型案例。）

其次就是竞争太激烈，外部的竞争环境逼迫我们要重视项目管理。现在大家都在说降本增效，但具体如何做呢？项目管理就是非常有效的手段。同样一个合同，做好项目管理，能赚钱，做不好反而会亏钱。这么说起来大家都理解，但大多数情况下是团队眼睁睁地看着项目无限延期、无法交付、成本不断增加。这就像是屋子里的大象，客观存在，但无人感知、无人负责。猪都能上天的好日子以后没有了，企业比拼的就是经营的效率。项目管理能力是企业的核心竞争力，需要一把手足够地重视。

再者现在项目的复杂度越来越高，需要跨部门协同。而跨部门协同会暴露很多深层次问题，这类问题需要一把手自上而下推动才能解决。比如跨部门之间的资源协调、重大的技术方向选择、关键客户项目的应对策略等等。拿现在流行的敏捷开发来讲，讲到团队的自组织管理，讲到跨职能团队，讲到团队的勇气、承诺、简单设计等等，每一个点都是对现有运行机制的挑战。会涉及到组织的结构调整、产品发布策略、利益分配机制、考核机制等等。这些不是敏捷团队成员所能影响改变的，需要公司高层的认可和支持，尤其是一把手的认可和支持。

第四个方面是从公司人才建设和长远发展角度考虑的。西方有Project Based Learning的传统，而中国教育体系里对项目管理涉及的非常少。绝大多数的项目经理是从业务骨干转岗而来，管理项目主要靠经验和直觉，以人治为主。从这个角度来讲，公司高层应当重视项目经理团队的培养，培养既懂业务又懂管理的项目经理。这样一方面可以提高项目的成功率，另外一方面也可以降低对人的依赖。（有很多项目成功，主要的原因是有关键的人存在，但人一离职，项目就黄了。）

综上，项目管理非常非常重要，单单技术总监重视或者PMO管理办公室重视远远不够，需要一把手亲自抓：抓组织结构的优化、抓部门之间的利益分配机制、抓考核机制的调整、抓项目管理梯队的培养、抓项目管理工具的选型。我认为，一把手无论怎么重视项目管理都不为过。

项目管理，关乎企业生死，关乎企业长久发展，是公司的大事，不可不察也。

（我是禅道公司项目管理软件的创始人，二十年的IT老兵，14年的创业者。公司小伙伴都喊我春哥。这是我自己个人的公众号。我会持续地更新关于企业管理、产品管理、项目管理、团队建设、创业、学习型组织、企业文化、开源软件等方面话题的实践和思考。）

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