一切皆项目！

前面一篇文章分享了一切皆可以用产品的视角来进行思考管理。同样，一切都可以用项目管理的方法来达成。产品管理和项目管理可以用来定义和驱动一切。不管事情多复杂，都可以用这两种思维来逐步简化，逐步达成。

这两种视角的背后有一个假设和一个现实。假设就是万事万物都可以通过持续改进的方式来完善。基于这个假设，我们可以从产品管理的视角来充分发挥聪明才智，突破现状进行大胆、富有想象力的设计。现实就是我们的资源始终是有限的，所以需要通过项目管理的方式来逐步达成我们的目标。

那产品视角和项目视角的区别是什么呢？

产品视角是What层面，关注的是目标、范围和最终要达到的状态。

项目视角是How层面，关注的是优先级、时间、资源、排期。

两种视角所代表的利益和关注点是不同的：产品视角代表用户利益，功能越多越好、越快越好、越便宜越好，又对质量有高要求；项目视角代表执行团队的利益，变动越少越好、成本越低越好，时间越充裕越好。所以两种视角天然有对立的地方。

从禅道用户的反馈情况来看，大多数团队没有产品管理的概念，只有项目管理的概念。项目经理需要同时做产品管理和项目管理工作，这对项目经理的要求是比较高的。这种“兼职”也是很多团队项目可能出现各种问题的重要原因。所以我们应该加强产品管理的思维，通过产品管理和项目管理两种思维的结合，来实现公司的持续发展和完善。具体来讲可以这样做：

首先将所有的事情都定义为一个产品。这个事情可以是一个软件产品，也可以是一个部门。比如把我们公司的运营部门作为一个产品来看待，然后将这个产品所有要做的事情整理为需求。运营部门2023年要举办10场活动，要出多少本书，要写什么样的文章，要做什么样的设计……这些都可以整理为需求。通过这样的产品定义，就可以将公司的战略目标逐层分解为可以达成的小目标。

其次对需求进行优先级排序，并制定执行计划。基于资源的限制，要保证团队每时每刻做的都是优先级最高的事情。所以我们需要对要做的事情，也就是需求进行动态排序，筛选出每个周期最高优先级的事情。这个周期可以是一个月，也可以是一周，像禅道团队每个部门都是以周为单位进行迭代的，大家的周期可以视自己团队情况而定。优先级制定出来之后，就可以制定相应的执行计划，清楚第一个周期做什么、第二个周期做什么、第三个周期做什么。在这个过程中，通过执行计划来引导我们继续做中长期的思考。

然后通过项目管理的方式来执行一个个的计划。每个项目都有要完成的需求列表——项目目标，每个项目都有固定的周期和特定的人员配置。将需求拆分为具体的任务，也就是为了完成这个需求要做的所有事情，并对每个任务进行工作量的估算，明确负责人。就可以开始每天的工作和跟进，直到项目结束。最后还要进行验收复盘，再开始下一个项目。

在我们团队里面，研发部门就不说了，一直用的是产品+项目方式来进行管理。去年，我们将这种方式扩大到了所有的部门。上文举的例子是运营部门，实际上我们人事部门也在用产品和项目管理的方式进行工作跟进。需求就是公司年度战略中关于人才发展目标的细分，然后通过每一周具体的任务来进行跟踪跟进，最终取得的效果很好。

通过这种管理方式，我们将公司层面所有要做的事情，都用产品管理的方式来进行定义，并用项目管理的方式来进行驱动达成。所有要做的事情包括业务目标、组织人才发展计划、企业文化建设、产品研发、流程改进、个人成长等等。这些事情来自于各种管理框架模型，有阿米巴的战略目标，有OKR里面的O和KR，有来自客户的定制需求，有来自产品自身的需求，有部门自己的计划，也有每个同事自己的年度Flag等等。最终所有的这些事情都汇总到每个人的每个时间单元里进行承接。最终在一个管理框架下面进行汇总形式的管理跟进，这样就很顺畅了。

这是禅道团队这些年在熔合阿米巴、OKR、项目管理、积分管理、组织发展、企业文化等诸多事项过程中的实践和体会。总之，凡事先定义其目标需求，然后通过项目的方式来逐步完善达成。产品管理加上项目管理，无往而不利。

（我是禅道项目管理软件的创始人，二十年的IT老兵，14年的创业者。公司小伙伴都喊我春哥。这是我自己个人的公众号。我会持续地更新关于企业管理、产品管理、项目管理、团队建设、创业、学习型组织、企业文化、开源软件等方面话题的实践和思考。）