价值10亿美金的IPD体系核心部门的4个误区 ——重新理解IRB（投资评审委员会）

IRB是什么？决策必须顺从IRB主任的所有利益，不然会被一票否决吗？IRB这么厉害，为什么IRB主任余承东的提议还会被一而再、再而三的驳回？

华为引入IPD（集成产品开发）体系的成功，给许多企业调整管理模式提供了新的方向。IPD体系的本质是从机会到商业变现，而IRB就是沿着整条产业链进行合理投资。就像从北京到广州的高铁，沿线都存在投资、营销、供应、制造的机会。

作为价值10亿美金的IPD体系的核心部门，IRB必然有着过人之处。但我们对IRB的理解仍存在着不少误区，搞懂这4个误区，重新理解IRB。

一、误区1：IRB人员是一成不变的

IRB（投资评审委员会，Investment Review Board）是IPD管理体系中的重要决策团队，作为跨职能部门，IRB一般由企业的高级主管、经营计划负责人、财务负责人等组成。

以华为为例，徐文伟先生如今是华为战略研究院院长，曾在2013-2018年之间担任IRB主任和华为战略Marketing总裁；郑良材先生现为公司董事会成员，曾历任IRB产品投资评审委员会。

我们不难看出，IRB成员并不是一成不变的，会随着公司组织结构调整进行相应的变化，甚至针对会议所涉及的议题不同，还会邀请不同领域的专家参与讨论。

二、误区2：IRB主任的决策是唯一的

IRB主任拥有一票否决权，一旦IRB主任持反对意见，该研究项目将无法得到批准进行。

IRB的决策是否会因为IRB主任的意向而产生改变呢？IRB采用集体议事下的少数服从多数原则，一票否决权并不意味着IRB主任可以单方面改变整个IRB的决策结果。一票否决权的目的是确保IRB主任在某些情况下能够提出反对意见，以防止决策可能违反伦理原则、法律法规或组织准则。

正如华南师范大学谈方教授在接受《瞭望》新闻周刊记者采访谈到“一票否决”时所说：“一票否决的积极意义在于，能围绕中心、保证重点，突出特定时期的中心工作，并以制度刚性提高政令的分量和威力，有效地保证政令畅通。”

但在IRB决策过程中，所有IRB成员还是要保持高度的警惕和责任意识，以确保做出准确的决策从而保证项目的可行性与科学性，避免因“一票否决权”而造成“一言堂”的情况。

三、误区3：IRB是一家独大的

IRB作为IPD核心决策机构，这是不是代表它拥有至高无上的权力？一旦决定好的事情，就无法进行更改呢？答案是否定的，IRB需要接受EMT（Executive Management Team，经营管理团队）或董事会的监督与领导。

EMT是华为“独创”的一种组织结构，EMT采取轮值主席的方式，形成一个集体议事机构。但由于EMT和董事会的成员和作用发生重合，华为在2011年进行了组织架构的调整，使得EMT被董事会所代替。

华为EMT仅决策每个运营中心的具体业务，不再包括公司的整体战略。2017年IRB提议华为造车，就被EMT决议文件《关于智能汽车部件业务管理的决议》“压”在山下，规定华为不造整车，而是聚焦ICT技术。

今年，IRB再次提议造车，问界汽车让“华为造车”的话题再次甚嚣尘上，其宣传话术也发生了微妙的变化，从“华为深度赋能”变成了“华为全面主导”。但3月31日华为董事会发布的《关于华为不造车决议》公告，再次强调华为不造车。

身为华为智能终端与智能汽车部件IRB主任余承东也无力改变这一事实，只能抱憾：“对一个行业，只有深入洞察和深刻理解，才能把握正确的方向！标记一下，若干年后再来看吧！”

此外，即便没有EMT或董事会的监督与领导，IRB的决策也会受到其他层级和部门的监督和影响。在企业内部，存在着不同的利益相关者和决策者，他们可能会对IRB的决策进行审查和讨论。如果有必要，决策可以通过协商、讨论或重新评估的方式进行修改。

四、误区4：每个企业都要设置IRB

众所周知，华为有运营商网络、数据存储、华为云等众多产品和服务，仅仅华为手机就分为Mate系列、nova系列、P系列、畅想系列这4个系列。

为了确保多线研发与运营都正常运行，像华为这样的大型企业需要在IPD体系中设置大量的跨职能部门，如负责产品投资决策的IPMT（集成组合管理团队）以及IRB（投资管理团队）。

复旦大学特聘专家揭应平老师曾在《为中小企业量身打造LIPD体系（2023-3）》一文中以一家汽车零部件企业为例，说明了规模较小的企业无须设置IRB团队。

在进行投资决策的评估和管理时，小型企业只需要由企业的所有者或高层管理人员直接负责，并通过内部讨论和评估进行决策。即便设置IRB，小型企业可能不会产生“1+1＞2”的效果，甚至会造成更多额外的人力和时间成本，增加决策过程的复杂性。

五、写在最后

IRB这一跨职能部门在理解和设置过程中就存在着误区，更不用说IPD这一庞大体系。

IPD体系实际落地过程中，一方面我们不能奉行“拿来主义”，要从公司的组织结构、文化、业务需求等各方面综合考虑；另一方面，我们需要依靠项目管理工具联系不同部门和人员，为企业IPD体系落地提供信息化支持。

搞懂这4个误区，我们离成功拿下IRB又进了一步。要知道，IRB没有固定模板，在具体设置和决策过程中还会遇到不同的问题，这需要企业根据自身需求将其调整为最适合自己的模式。