IPD如果这么做，你的组织会越来越混乱！

摘要：IPD体系下需要有清晰的角色、结构和职责，规范的流程，明确运作规范和政策。不过其背后所包含的内容是复杂的，IPD跨部门团队不是简单的协作，而是团队的共同承担、共同参与和共同决策。

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一、从辉煌走向消亡美国DEC公司
二、如何解决？

一、从辉煌走向消亡：美国DEC公司

DEC公司于1957年诞生，曾经是世界上最成功的电脑厂商之一。在DEC公司的巅峰时间，著名咨询公司麦肯锡为它写了一本名为《数字时代》的书，书中有一句话是这样评价DEC公司的：DEC公司的发展就像一架高速飞驰的火车，谁和它竞争无异于螳臂当车。
这样一家如此成功的企业可惜在1998年1月被康柏以96亿美元的价格收购，成为计算机历史上最大的一起企业并购案，至此一个时代的巨星陨落。
造成这个结局的原因有很多，除了战略决策和人才流失，还有一个原因就是当时DEC为了提升响应客户的速度采用了矩阵化，但矩阵化之后的组织，随着企业的发展不仅没有变得更高效，反而在流程上耗费的时间精力更多。以至于二把手罗伯特·帕尔默上位后，立即废止了当时让他们耗费大量时间精力的“矩阵管理” 模式。

二、如何解决？

从DEC公司的经历来看，我们也可以从中得到一些教训和经验——IPD体系下需要有清晰的角色、结构和职责，规范的流程，明确运作规范和政策，以此提高团队流程和沟通协作的效率。不过这背后所包含的内容是复杂的，IPD跨部门团队不是简单的协作，而是团队的共同承担、共同参与和共同决策，项目组长扮演的角色是队长，而不是兼职老板，重点在于领导而不是独裁，要保证团队运作好，还需要明确以下几个方面：

明晰每个团队的职责范围，每个角色的职责，以及主要的关注点与决策内容等；
明晰关键的活动要求，比如业务计划，产品路标，市场分析，需求管理，上市发布，退出管理等，并明确产品开发是一项例行的活动，在什么点对什么内容进行什么样的决策；
明确的运作日历，以保证团队成员在参与多个团队活动时不产生时间冲突；
明确的运作规范，比如如何做决策评审，运作的主要规则甚至包括在会前、会中、会后如何准备和跟进，当会议争执不下如何进行决策，会议跑题如何处理。

除此以外，工具的辅助支撑也是必不可少。以禅道IPD版为例：

1、三种管理界面

目前禅道提供三种管理界面：需求与市场管理界面、IPD研发管理界面、运营管理界面。企业可以基于流程和业务范围的不同，让不同性质的团队可以选择不同类型的流程界面进行团队协作，将不同团队的不同角色的责任范围明确起来，既加强了本职能部门的流程协作，同时IPD团队的项目协作也能更加灵活、便捷，提高沟通效率，使得各个管理界面之间有互相协作，关联紧密。