一、IPD 的起源与发展历程

理念的诞生 集成产品开发（Integrated Product Development，简称 IPD）作为一种先进的产品开发模式，其思想根源可以追溯至美国某知名咨询公司出版的《产品及生命周期卓越法》一书。这本书详细地阐释了这种新型产品开发模式的各个层面，为后续的实践与发展奠定了坚实的理论基础。
IBM 的探索与突破 1992 年，IBM 面临着前所未有的严峻挑战，在激烈的市场竞争下，公司遭遇了严重的财政困境，销售收入增长停滞，利润急剧下滑。经过深入剖析，IBM 发现自身在研发费用、研发损失费用以及产品上市时间等关键方面与业界领先水平存在巨大差距。为了扭转局势，重新夺回市场竞争的优势地位，IBM 毅然决然地提出了宏伟的目标：将产品上市时间压缩一半，同时在不影响产品开发成果的前提下，把研发费用削减一半。为了实现这一目标，IBM 率先踏上了集成产品开发（IPD）的探索之路。在众多业界最佳实践要素融合而成的框架指引下，IBM 从流程优化和产品重整两个关键方向发力，致力于缩短产品上市时间、提升产品利润、高效推进产品开发，为客户和股东创造更大的价值。
IPD 的成效验证 IBM 对 IPD 的实践犹如一场波澜壮阔的变革，其成效在财务指标和质量指标上得到了充分的验证。最为显著的改进体现为多个方面：产品研发周期大幅缩短，如同为时间按下了快进键；产品成本显著降低，为企业节约了宝贵的资源；研发费用占总收入的比率明显下降，而人均产出率却如雨后春笋般大幅提高；产品质量得到普遍提升，如同为产品披上了坚固的铠甲；在中途废止项目上的花费大幅减少，避免了资源的浪费。
广泛的行业影响 IBM 的成功犹如一颗投入平静湖面的巨石，激起了层层涟漪。在其成功经验的引领下，国内外众多高科技公司纷纷效仿，采用集成产品开发（IPD）模式。例如，美国的波音公司以及中国的华为公司等，都在 IPD 的道路上取得了令人瞩目的成就。实践证明，IPD 既是一种先进的思想理念，也是一种卓越的产品开发模式，为企业的发展注入了强大的动力。

二、IPD 的核心思想与框架体系

核心思想的内涵

IPD 作为先进的产品开发理念，其核心思想我们归类为以下6个方面：
- 投资决策视角：新产品开发被视为一项重要的投资决策。IPD 强调对产品开发进行有效的投资组合分析，在开发过程中设置关键检查点，通过阶段性评审来决定项目的走向，是继续推进、暂停调整、终止放弃还是改变方向。
- 市场导向原则：IPD 秉持基于市场的开发理念。产品创新必须紧密围绕市场需求和竞争态势展开，把正确定义产品概念、精准把握市场需求作为流程的首要步骤，从一开始就确保把事情做对。
- 跨部门协同合作：采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过高效的沟通、协调以及科学的决策，以最快的速度将产品推向市场，实现企业的战略目标。
- 异步开发模式：异步开发模式，又称并行工程。通过严密的计划和准确的接口设计，将原本后续的许多活动提前进行，从而有效地缩短产品上市时间，提升企业的市场竞争力。
- 重用性策略：采用公用构建模块（CBB：Common Building Block），提高产品开发的效率，降低开发成本，增强产品的稳定性和可靠性。
- 结构化流程平衡：产品开发项目具有一定的不确定性，这就要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到微妙的平衡，既不能过于僵化，也不能失去规范。
框架体系的构成 IPD 的框架体系犹如一座宏伟的大厦，集成了代表业界最佳实践的诸多关键要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合和衡量标准共七个方面。每个方面都犹如大厦的一根支柱，共同支撑起 IPD 的稳固架构。

三、市场管理的关键作用

客户需求分析 在产品开发的浩瀚海洋中，客户需求如同明亮的灯塔，为企业指引前进的方向。可以毫不夸张地说，没有需求就没有软件，缺乏良好、及时的市场需求是项目偏离方向和产品失败的主要根源。IPD 运用一种名为的工具进行需求分析，用于深入了解客户需求，精准确定产品的市场定位。APPEALS 从八个维度衡量客户对产品的关注程度，明确产品的哪些方面对客户最为重要。$APPEALS 的具体含义包括：产品价格（Price）、可获得性（Availability）、包装（Packaging）、性能（Performance）、易用性（Easy to use）、保证程度（Assurances）、生命周期成本（Life cycle of cost）、社会接受程度（Social acceptance）。
投资组合分析 IPD 高度重视对产品开发进行有效的投资组合分析。企业在决定是否开发一个新产品以及如何分配各个新产品的资金时，需要准确测定新产品的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态决定因素以及计算方法，企业才能做出正确的产品战略判断和决策，进而确定产品开发的投资方向。企业要有效地掌握投入资金的对策，取得良好的产品资金效果，提高资金运营效率，这是一个重大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的核心任务。对于经营多种产品的企业而言，要正确决定资金投入对策，必须深入研究产品结构，分析企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率之间的关系，以便合理分配资金给众多产品。企业的产品结构应各具特色、经济合理，需要综合考虑服务方向、竞争对手、市场需求、企业优势、资源条件、收益目标等因素。投资组合分析应贯穿产品的整个生命周期，在开发过程中设置检查点，通过阶段性评审来决定项目的下一步走向。通常在各个阶段完成后，要进行一次 GO/NO GO 决策，以最大程度地减少资源浪费，避免后续无谓的资源投入。
衡量指标体系 投资分析和评审的依据是事先制定的衡量指标，这些指标涵盖了产品开发过程以及不同层次人员或组织的工作绩效。例如，产品开发过程的衡量标准包括硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程的成熟度）；衡量准则有投资效率、新产品收入比率、被废弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。

四、流程重整的关键举措

跨部门团队的构建

组织结构是流程运作的坚实保障。在 IPD 体系中，存在两类跨部门团队，一类是集成产品管理团队（IPMT），属于高层管理决策层；另一类是产品开发团队（PDT），属于项目执行层。
- IPMT 的角色与职责：IPMT 由公司决策层人员组成，其主要职责是确保公司在市场上拥有正确的产品定位，保障项目资源、控制投资。IPMT 同时管理多个 PDT，并从市场的角度考察它们的盈利情况，适时终止前景不佳的项目，确保公司有限的资源投入到高回报的项目上。
- PDT 的任务与运作：PDT 是具体的产品开发团队，负责制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并确保及时完成，保证小组将产品按计划及时推向市场。PDT 是一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间共同协作，由项目经理组织，可以是项目经理负责的项目单列式组织结构。
结构化流程的设计

IPD 产品开发流程被清晰地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中设有定义明确的决策评审点。这些评审点上的评审已不再是单纯的技术评审，而是聚焦于业务层面，更加关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点拥有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作，才能从一个决策点进入下一个决策点。下面是典型的产品开发流程：
- 概念阶段初期：一旦 IPMT 认为新产品、新服务和新市场的思想具有价值，他们将组建并任命 PDT 成员。
- PDT 业务计划制定：PDT 深入了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划涵盖市场分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息。所有这些信息都要从业务的角度进行思考和确定，以确保企业最终能够实现盈利。
- 概念决策评审：业务计划完成后，进行概念决策评审。IPMT 对这些项目进行审视，决定哪些项目可以进入计划阶段。
- 计划阶段工作：在计划阶段，PDT 综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。
- 计划评审与推进：完成详细业务计划后，PDT 将该计划提交给 IPMT 评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT 负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT 小组成员负责落实相关部门的支持。
- 全程承诺机制：在产品开发全过程中，不同层次人员、部门就每一活动所需要的时间及费用依次做出承诺。
项目和管道管理 项目管理是促使跨部门团队高效行动的关键。首先要有一个明确的目标，即项目所要达到的效果。一旦将客户的需求转化为对产品的需求，就可以制定详细的计划。该计划中的各部分将具体划分到每个职能部门的工作中，也就是说，这个计划不只是研发部门的计划，而是公司各个部门共同的计划。

一个产品从概念形成到上市期间会涉及许多不同的紧密相连的活动，就像不同职能部门彼此之间存在着关联。同样，在一个项目中，各个活动之间也是相互关联的，所有的活动加起来构成了整个产品开发。接下来安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配。在项目实施过程中，需要不断地与计划进行对照，因为没有任何一个计划是完美无缺的。所以，可以在细节层面上对计划进行一定的调整，但 PDT 做出的承诺不能改变。整个项目的进行过程都需要 PDT 的参与，因此，PDT 在产品开发全流程中自始至终存在。管道管理类似于多任务处理系统中的资源调度和管理，指根据公司的业务策略对开发项目及其所需资源进行优先排序及动态平衡的过程。

五、产品重整的核心策略

异步开发模式 异步开发模式的基本理念是将产品开发在纵向分为不同的层次，如技术层、子系统层、平台层等。不同层次的工作由不同的团队并行异步开发完成，从而减少下层对上层工作的制约，使每个层次都能直接面向市场。为了实现异步开发，建立可重用的共用基础模块至关重要。
共用基础模块（CBB） 共用基础模块（Common Building Blocks，CBB）是指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果。由于部门之间共享已有成果的程度很低，随着产品种类的不断增加，零部件、支持系统、供应商也在持续增长，这将导致一系列问题。实际上，不同产品、系统之间存在许多可以共用的零部件、模块和技术。如果产品在开发中尽可能多地采用这些成熟的共用基础模块和技术，无疑可以更好地控制和保证产品的质量、进度和成本，降低产品开发中的技术风险。因此，通过产品重整，建立 CBB 数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。CBB 策略的实施需要组织结构和衡量标准的有力保障。

六、IPD—— 系统性的研发管理解决方案

国内企业的探索与问题

在国内企业中，很多企业在研发管理方面都在进行积极探索。一家电力自动化设备公司了解到产品开发应按照产品线和资源线相交叉运行，于是建立了矩阵组织结构，但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只好恢复原来的组织模式。一家通信设备制造商引进西门子的全套产品开发流程，但两年下来，开发活动虽然规范了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。一家消费类电子产品制造商在第一代产品开发过程中，创业者直接面向市场，花大量时间和精力进行市场调研，协调各方面资源迅速开发和推出产品，取得了巨大成功。但随着公司规模扩大和产品增加，该公司划分部门，加强职能建设，实行主设计师制，结果两三年后，各项研发职能加强了，但产品的创新机制下降了，产品开发离市场远了，速度慢了，质量差了。这些案例表明，管理是一项系统工程，研发管理也不例外。上述三家企业的错误在于没有采取配套措施，实施系统化的解决方案。
IPD 的系统性解决方案

在西方，管理界和企业界从上个世纪 90 年代初开始就在寻求系统性的研发管理解决方案。1992 年，IBM 公司遭受巨大经营挫折，年亏损额高达近 80 亿美元。为摆脱困境，IBM 实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面，IBM 系统引进了 PACE（Product And Cycle Excellence，产品及周期优化法），并获得了巨大成功。从 1993 年到 1998 年总共节省了 120 亿美元的费用，硬件开发时间从 4 年下降到 16 个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式 —— 集成产品开发（IPD：Integrated Product Development）。
- IPD 的思想层次：IPD 是一套产品开发管理的思想，核心思想体现在六个方面。一是产品开发是一项投资决策，强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，及时砍掉无前途的项目。二是基于市场的开发，强调产品创新基于市场需求和竞争分析，从正确定义市场需求和产品概念开始。三是跨部门、跨系统的协同，产品开发是跨部门流程，必须有跨部门小组对最终结果负责。四是异步开发模式，将产品开发按层次任务并行开发，快速推出有竞争力的产品。五是 CBB（Common Building Block）即重用，在不牺牲差异性的情况下尽可能重用。六是在非结构化和过于结构化当中找到平衡，产品开发流程应是有限度的结构化。
- IPD 的模式层次：IPD 是一个完整的、可操作的产品开发模式。产品开发管理系统包括多个要素，IPD 按照集成组合管理团队（IFTI）、市场信息、客户反馈、竞争对手信息、产品组合、候选项目、IPD 流程、产品开发团队（PDT）、考评、决策 —PMT、PDT 工具、结构化流程等框架对这些要素进行组合。IPD 的框架可以概括为两个跨部门团队（IPMT 和 PDT）、两大流程（市场管理流程和 IPD 流程）和一系列要素，提供了一整套运作机制，并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板，具有很强的可操作性。
- IPD 的方法层次：IPD 集成了多个最佳实践的方法，是一套方法集。主要包括客户需求分析（$APPEALS）、投资组合分析（SPAN 和 FAN）、衡量标准、跨部门团队（核心小组法 PD T）、结构化流程、项目和管道管理、异步开发及 CBB 等七个方面的方法论。在美国，IPD 作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛认同。

七、国内企业产品研发的现状与挑战

现状与问题

如果把企业比作一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国企业在从计划经济向市场经济转型的过程中，逐渐认识到了市场和竞争的重要性，为企业这架马车装上了一个不错的 “营销” 轮子。然而，“研发” 轮子却依然相对弱小，导致企业发展缺乏后劲，业绩停滞不前，甚至出现下滑或陷入困境。具体表现为以下几个方面：
- 产品更新换代慢：随着客户需求的变化和竞争的加剧，产品生命周期越来越短。以手机为例，生命周期仅有约 4 个月左右。如果不能及时上市或者上市后缺乏竞争力，企业必然面临亏损。国产手机在 2003 年依靠渠道和终端优势，面向更多消费者，加之款式不断更新，取得了巨大成功。但到了 2004 年，国外手机厂商实现了渠道的延伸和渗透，国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板便暴露无遗。在国外手机厂商发力产品开发的情况下，国内手机厂商明显跟不上节奏。
- 产品质量不过关：国产产品在功能方面基本没有问题，有些方面甚至更适应本土化需求，但产品质量却令人担忧，老出故障，外观质量差，不可靠，稳定性差。如果说研发是国内企业的软肋，那么产品质量就是软肋中的软肋。
- 产品档次不高：这一表现与产品质量不高有直接关系，但更多是由于缺乏核心技术和研发能力，致使绝大多数行业的国产产品成为中低档产品的代名词。
- 产品成本居高不下：竞争导致各个行业的毛利率均在下降，这是不争的现实。面对毛利率下降的挑战，关键要在产品研发方面下功夫，构建产品成本优势。然而，国内大多数企业在控制和降低产品设计成本方面并不擅长。
研发管理的困境

现在，国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发，但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，企业在研发管理方面还面临着诸多困难：
- 缺乏明确的研发规划：研发战略和规划是公司战略在市场和产品领域的具体体现，包括产品战略愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划四个层次。国内企业通常有远大的产品发展目标和具体的产品开发计划，但在产品平台战略和产品线规划方面投入不足。缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了路线图，开发人员无章可循，容易导致各个产品相互拼凑，不能形成一体化的产品线。企业也会因不能按恰当顺序开发并投放新产品而错失良机，进而在恼怒之下企图同时推出所有产品，结果摊子铺得太大，却发现资源不足。
- 跨部门协作困难：产品开发是一项综合性活动，需要企业所有职能部门参与。但在各职能部门参与过程中，带来了部门协作和协调的种种问题。首先，各部门对产品开发的成功标准缺乏一致认识，比如技术部门认为产品顺利转入中试就成功了，制造部门则认为产品制造流程和工艺稳定才是成功，市场部门关注产品何时上市和销量。各部门缺乏一致目标是跨部门协作困难的根源之一。更有甚者，产品开发被认为只是研发部门的事，其他部门只是义务配合，这与产品开发活动的本质相差甚远。其次，在项目运作层面缺乏有效的运作原则和机制，项目经理往往更像行政管理人员、记录人员和协调人员，而非领导者。项目组也不是真正的跨部门小组，职能部门权力和责任比开发组多，责任划分模糊，项目成员对职能部门的忠诚远超过对公司或项目的忠心，导致决策狭隘和低效。一旦出现问题，部门之间就相互抱怨、推诿责任。另外，跨部门协作的障碍还来自于不良的企业文化，本位主义和官僚主义严重，不利于跨部门协作。
- 缺乏有效结构化流程和项目管理：很多公司制定了产品开发流程，但这些流程往往只是一些功能流程（如硬件开发流程、测试流程）的集合，缺乏一个联合所有职能部门的集成总体流程。这就像作战时缺乏总体 “作战地图” 和 “作战方案”，导致项目组和各部门在产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能各行其是。流程层次不清、不规范、不具体、不细化、操作性不强等问题在国内企业中非常突出，加上跨部门协作机制不强，导致产品开发流程在 “部门墙” 林立的情况下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。国内企业研发流程的另一个典型问题是，在产品开发前期，除了技术部门，测试、制造、维护、财务甚至市场部门很少参与，导致产品开发偏重技术角度，对产品的可制造性、可靠性、可测试性、可维护性等方面考虑不足，后期需要花费大量时间和精力修改前期的错误，甚至重新设计。尽管项目管理的方法和工具在国内企业已经开始普及，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评激励措施欠缺，项目管理的有效性也比较差。产品质量管理尤其薄弱，在需求定义、过程控制和质量控制活动等方面都存在问题。
- 不重视技术积累和平台建设：国内企业普遍缺乏核心技术，对支持产品开发的技术体系也缺乏积累和系统性建设。国内一家通信设备制造商每一代产品开发都是对前一代产品的否定，缺乏技术积累，影响了新一代产品的稳定性和上市时间。不仅在技术上需要积累和共享，元器件、部件、组件也需要通过标准化、通用化来共享，但国内企业在这方面表现不佳。
- 缺乏有效的考评和激励措施：对研发人员的考核和激励是困扰企业的难题。由于研发工作的创造性和不确定性，对研发工作和研发人员的评价比较困难。比如考核产品的市场效益，研发人员会说课题不是自己选的，不能怪自己；考核计划完成率和错误率，难度高的项目计划完成率低、错误多，项目组人员辛苦但考核却低，容易出现 “鞭打快牛” 的情况，导致没人愿意做高难度重要项目。企业对研发人员的考核在定量和定性、结果和过程、短期和长期之间摇摆，找不到行之有效的考核办法。在矩阵结构下，对研发人员的考评也存在难点，考核关系难以界定，项目考核和部门考核难以结合，权重难以确定，对技术部门以外参与产品开发的人员考核也很困难。绩效考核不科学带来报酬激励缺乏依据，产生不公平感，影响研发人员积极性。如果再加上岗位价值不明确、任职资格划分及评定模糊，研发人员薪酬就只能靠拍脑袋，薪酬机制容易引起不满。项目奖虽然能带来短期激励，但也会带来降低研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员流动和培养等长期危害。对于研发人员来说，发展机会、认可、沟通、荣誉等非经济性激励措施也很重要，但很多企业却忽视了这些。
- IPD带来的新的管理沟通方式可能会水土不服：IPD（集成产品开发）的设计理念别具一格，其核心在于借助一系列预先设定好的制度、流程以及表格等方式（即所谓的 “人算”），将原本属于企业最高决策层的事务下放到 PDT（产品开发团队）进行决策。然而，在实际操作中，无论这些事先规定得多么详尽，都难以涵盖所有可能出现的情况。毕竟，现实世界复杂多变，正如中国那句俗话所说：“人算不如天算”。复杂现象中的各种因素相互关联，呈现出非线性的特征，即使对于已经罗列出来的细节，也无法完全凭借人力算清所有情况。当那些事先没有规定或者规定得不够详细的情况出现时，就需要 PDT 中各个部门的代表站出来，协调各部门之间的立场以及利益冲突。
  
  IBM 作为一家美国企业，其设计的流程管理体系建立在美国人的沟通协调方式基础之上。美国人在沟通协调时具有鲜明的特点：双方往往各自坚守自己的立场，就事论事，直截了当，针锋相对，据理力争。他们所依据的 “理” 主要是数据或者事实，最终双方通过寻找一个平衡点来实现相互妥协，而这个平衡点通常也可以用金钱来衡量。与之相比，中国人在沟通协调时的考虑则要复杂得多。中国人会综合考虑众多其他因素，比如与对方的关系是亲密无间、普普通通还是紧张僵持；面对的是上级、平级还是下级；对方今天的心情是好是坏；甚至还会考虑沟通现场的旁人与自己是什么关系。在 “组织的内外沟通” 章节中，对此有更为详细的阐述。总之，中国人要实现良好的沟通，必须掌握更为复杂的方法，即构造性整合法。这种方法需要对各种事实进行整合，然后从整体到局部进行分析。而要掌握这种方法，就必须从儒学中去学习。由于现代中国人在接受西方教育的过程中，受到不变式还原法的影响，所以在沟通时常常出现误解，进而导致关系紧张、恶化。在实达公司的案例中，我们可以清晰地看到这一点。
  
  那么，是不是像 IPD 这样的西方式流程管理方法，中国企业就无法学习和运用呢？答案当然是否定的。西方的流程管理具有独特的特点，它将一个企业的运作分析解剖为一个个具体的步骤，每个步骤都有详细的规定和说明，每个步骤的结果主要依据客观的数据。可以说，西方管理的厉害之处就在于程序化、明确化和精细化。凭借这些特点，西方企业可以从程序化和明确化中构建起庞大的企业帝国。许多西方跨国大公司都是如此，比如麦当劳，在全球众多门店中，炸鸡的程序都是完全一致的。西方管理的优点在于此，但缺点也同样源于此。程序化、明确化必然导致灵活性不足，难以迅速适应外界环境的变化，也无法充分发挥员工的最大能力。
  
  从儒家管理的角度来看，中国企业完全可以引进 IPD，学习它的程序化、明确化和精细化。但是，要想用好 IPD，企业必须培养出一批通才型的管理干部。只有通才型人才不会仅仅站在本部门的立场考虑问题（正如孔子所说：“己欲立而立人，己欲达而达人，己所不欲，勿施于人”），而这恰恰是专业型人才最容易犯的错误。只有通才型人才才会站在全局的角度进行思考，才能够整合并协调各部门的利益冲突，从而提高决策效率。而儒学恰好是培养通才型人才的学问。
  
  华为的任正非花费巨额资金学习西方企业的管理模式，实在是出于无奈之举。他在《不做昙花一现的英雄》一文中写道：“中国五千年来就没有产生过像美国 IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此，中国的管理体系和管理规则以及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了。这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。” 中国企业在发展的道路上，面临着诸多挑战和困难。然而，通过借鉴西方先进的管理经验，结合中国传统文化的智慧，中国企业完全有可能走出一条具有特色的发展之路。在引进 IPD 等西方管理方法的同时，注重培养通才型管理干部，充分发挥儒学等传统文化在企业管理中的积极作用，中国企业必将在全球市场中绽放出更加绚烂的光彩。

八、IPD 在中国企业的实践

华为的实践与经验 IPD 自 1998 年登陆国内，华为公司是第一家引进和实施 IPD 且受益最大的国内企业。1998 年初，华为开始自己摸索实施 IPD，取得了一定经验，但也走了很多弯路。当时，华为组织项目组（主要由一批 MBA 构成）设计解决方案，在酒店为他们配备办公室。最后，项目组拿出了一套基于 IPD 的研发体系变革方案并推广实施，但效果并不如预期。变革后的 PDT 从结构上看并不是真正的 PDT，职责未清晰定义，缺乏有效绩效考评指标，效率不升反降。产品线与资源线关系未理顺，PDT 经理无法通过经济杠杆调动资源。大多数 PDT 经理来自研发部门，管理技能不足，PDT 成员年轻缺乏经验和技能。研发流程也存在诸多问题。后来，华为认识到不能闭门造车，决定请 IBM 作为咨询方。华为 IPD 项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段进行 “松土” 工作，通过培训、研讨和沟通，让相关部门和人员理解 IPD 的思想和方法。发明阶段设计方案并选取三个试点 PDT 按 IPD 运作。推广阶段逐步推进，先在 50% 的项目中推广，然后扩大到 80%，最后推广到所有项目。IPD 在华为的实施虽然艰难，但华为总裁任正非高瞻远瞩，强调其重要性。通过 “削足适履” 穿好 “美国鞋”，华为总结出 “先僵化，后优化，再固化” 的经验，成为企业效仿的系统实施原则。
其他企业的实践与成效 除了华为，康佳集团、方太、夏新电子、许继电气、优特科技、金发科技、胜利股份等国内企业都实施了完整的 IPD 解决方案，实施了 IPD 部分模块或通过参加研发管理培训引进 IPD 思想的企业在国内超过 300 家。方太公司在 2003 年 4 月启动 IPD 实施项目，通过与咨询公司合作，设计了一整套 IPD 解决方案，包括产品战略规划、研发组织结构、IPMT 和 PDT 运作模式、研发流程及操作指南和模板、CBB 规划及流程、研发人力资源管理等。IPD 项目实施的难点一是思想观念的改变，方太和咨询公司在培训和宣传方面花了大量时间和精力。二是组织和流程的切换，要转变各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责，改变人员评价和激励机制，在不影响项目进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程。截止 2004 年 11 月 30 日，方太同时在线产品开发项目增加，研发人员增加不到 20%，项目按时完成率提高，平均研发周期缩短近 50%，显示了 IPD 为企业带来的巨大收益。
IPD 的适用性与发展 在国内推广 IPD 的过程中，有人质疑其适用性，以为 IPD 只适用于大企业。其实不然，IPD 是总结了产品研发各方面的优秀理论和实践而形成的，具有普遍的适用性和集成性、系统性的优势。当然，IPD 也不是万能的唯一研发管理系统，研发管理的思想和方法一直在不断发展。企业在追求研发管理进步的进程中，关键在于采用系统性的解决方案。IPD 的目的一是把公司组织结构从职能性组织转变为流程性组织，二是建立与国际接轨的营销体系。

总之，集成产品开发（IPD）为企业提供了一套系统性的研发管理解决方案，国内企业在实践中不断探索和完善，以提升产品研发能力和市场竞争力。不过，IPD 也不是万能的唯一的研发管理系统。研发管理的思想和方法一直在不断发展，IPD 也是研发管理发展过程中的管理模式之一。笔者认为，企业在追求研发管理进步的进程中，采用什么样名字的研发管理模式并不重要，关键在于采用系统性的解决方案！