类目

华为IPD管理流程是如何搭建的？

原创

发布：老刘聊IPD 于 2024-10-10 16:51:00

最后编辑：刘兆丰于 2024-10-11 13:04:40

449次查看

本篇目录

一、华为的IPD流程如何搭建

任正非曾多次强调，华为没有什么秘密，取得一些成绩在于20多年持续坚守一些常识，那就是：以客户为中心，坚持自我批判和艰苦奋斗，长期坚持压强原则，只做一件事（通信设备）。轮值CEO徐直军强调，华为的成功，一是利益分享机制，通过股权稀释让大部分员工成为华为股东，分享经营利润；二是持续坚持自我批判和艰苦奋斗的企业文化。最高层强调的这些要素，华为在2009年以核心价值观的形式进行了固化，在6大核心价值观中，成就客户、艰苦奋斗、自我批判位列前三。

总结下来，除了上面提到的“官方”认可的全员持股、以客户为中心、艰苦奋斗、自我批判以外，主要集中在几个方面：（1）压强原则。（2）创新与研发。（3）市场营销能力。（4）低成本优势，尤其是研发低成本。（5）管理体系和IT。另外，还有作者总结为外部市场环境，比如中国通信市场高速发展、固定汇率带来的海外市场低成本优势等。
华为CEO用这个比喻来强调跨部门流程的重要性。
华为有多少个跨部门流程？从满足客户需求角度，华为只有3个流程
（1）IPD流程（Leads To Cash）：各层级和各领域战略规划、需求管理、产品规划、项目任务书开发、产品开发、上市、生命周期管理。
（2）LTC即L2C,Leads To Cash,从线索到现金的企业运营管理思想，华为的LTC流[4]程也深入的应用了这一思想[5]，L2Cplat是这一思想的践行者。是以企业的营销和研发两大运营核心为主线，贯穿企业运营全部流程，深度融合了移动互联、SaaS技术、大数据与企业运营智慧，旨在打造一个从市场、线索、销售、研发、项目、交付、现金到服务的闭环平台型生态运营系统.
（3）ITR（issue to resolution，从问题到解决）流程：包括从客户问题产生到最终得到解决的流程。

二、华为IPD流程建设方法论

华为在流程建设方面首先确立了一项重要的方法论，即“流程的核心是要反映业务的本质，还原以后，该是谁的就是谁的”。这一方法论着重强调流程设计应当贴合业务本质，确保流程的透明度和有效性。
针对三大主要业务流，华为建立了三个对应的系统：IPD（产品集成开发）、LTC（机会至收款）、ITR（售后），并通过流程IT的方式进行固化。这种做法有助于避免“前面一段说日语，中间说德语，后面说汉语”、“各段都是李云龙”的混乱问题。这种结构可以成为其他企业参照，梳理其三大主要业务流程的范本。
在“以客户为中心”的理论指导下，公司进行组织配置，包括明确责任人、设定考核方式等，以确保整个组织能够协同合作，共同实现目标，就如同瞎子共同拼出一头真正的大象。
华为强调一个公司就有三件大事：

首先是把产品开发出来，从概念到面市；
其次是将产品变现，确保有客户购买，形成订单，实现发货、安装、验收和回款；
最后，要解决客户可能出现的问题，持续改进产品，并确保问题得到及时解决，实现问题的“关闭”。

这三件大事对应着三大业务流，这些业务流具有明确的起始和终止点，分别对应着IPD、LTC和ITR系统。除了流程IT外，还需要适配相应的组织结构，以及与客户的匹配，许多订单需要与客户进行密切对接。
通过日复一日、年复一年的运作，简单、海量、重复的工作可以通过流程化、模板化、固化并最终采用IT支持来更好地完成。公司的三大业务流程日积月累形成了公司的业绩，体现在财务三张表上。
在管理方面，流程应当与业务流相匹配，既不过长也不过短，而是要足够实用。其核心在于确保流程能够真实地反映业务的本质，特别是完整系统地反映。业务中的各关键要素及其管理必须在流程体系内循环。基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR）实质上是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最为重要的是将其实施到组织中，即流程化的组织建设和运作。

三、IPD流程中的产品包需求概念

产品是满足需求的交付物的总和，包括有形部分和无形部分。为了强化这点，IPD体系用offerings来替代产品这个概念，中文翻译为“产品包”，是对客户和下游环节所有交付的统称。
产品包需求（offerings requirement，OR）就是对原始需求进行分析、判断和加工后，最终向客户（包括外部客户和内部客户）交付的需求，是对产品包的正式描述，完整且准确，是对产品包进行开发、验证、销售、交付的依据。
（1）开发（development）：开发是创新性活动，目的是在企业有盈余的前提下满足市场和客户需求。
（2）产品（product）：产品是满足客户所有需求（$APPEALS）的提供物的总和，也就是前面定义的产品包（offerings），包括有形部分和无形部分。
（3）集成（integrated）：IPD的威力体现在“集成”上。首先，IPD集成了若干中有效的工具、方法和流程。其次，IPD把企业内各资源部门通过跨部门团队的方式集成在一起，共同完成规划和研发工作，满足客户需求。最后，也是最重要的一点是：IPD集成了若干重要的思想，这些思想是IPD的核心。
所以，IPD是基于市场和客户需求驱动的规划和开发管理体系。其核心是由来自市场、研发、制造、服务、采购等方面的人员组成的跨部门团队共同管理整个规划和开发过程，即从客户需求、产品规划、任务书开发、概念形成、产品开发、上市，直到生命周期的完整过程。通过IPD管理体系，使产品开发更加关注客户需求，加快市场响应速度，缩短产品开发周期，减少报废项目，降低开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可服务性等。
可以从3个不同视角来定义IPD：
（1）狭义IPD：也叫“小IPD”，指的就是新产品开发。
（2）中观IPD：包括产品开发（狭义IPD）、市场管理及产品规划（market management，MM）和需求管理（requirement management，RM），3大流程共同构成产品创新管理体系。

（3）宏观IPD：也叫“大IPD”。这种概念下的IPD指的是端到端产品管理体系，甚至可以延伸到公司管理体系（当我们拓展产品的定义，谁还认为公司经营不是产品经营呢？）。除中观IPD范围外，宏观IPD还包括技术和平台规划（technology＆platform planning，TPP）、技术开发（technology＆platform development，TPD）、产品生生命周期管理（product life-cycle management，PLM），以及支撑它们的组织体系和绩效激励体系。

IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。
检验管理是否有效的唯一标准就是成果。
此外，持之以恒还表现在遇到困难的时候，不要轻易怀怀疑管理体系有问题，要多从自身找问题，绝大多数情况下是自己还没有吃透管理体系的精髓，没有做好变革的准备，导致变革的过程出现问题，而不是体系和方法论的问题。
标杆学习的重点不是具体的做法和模板，而是这些最佳实践背后的原理。只有吃透其中的原理，并转化为适合本公司的管理体系，才会成功。
那本书是什么？一言以蔽之：以华为作为案例之一，说明公司的产品管理、创新管理和研发管理必须遵循的一些普遍规律和思想原则，如果坚持不懈地贯彻和应用它们，在公司内部各个领域/部门之间达成共识，并形成管理制度和流程，就可以显著提高企业的产品管理和研发管理水平，实现从中国制造走向中国创造的梦想。
本书以IPD为主线，探讨如何构建企业产品和技术创新管理体系，告诉读者这些核心思想和基本原则是什么，方法论是什么，管理体系架构是什么，以及如何开展相关的管理变革。

理论是对若干现象、实践、经验及教训的总结和提炼，反过来用于指导实践。

将成功企业普遍遵循的规律提炼为IPD的核心思想。只要在日常管理活动中有效贯彻了这些思想，我们认为你的企业就是按IPD来运作了，并不局限于是否采用了某种固化的流程、组织结构或绩效管理方式。