经济下行，竞品如云，你的产品会被淘汰吗？

那些年曾被竞品干掉的产品

1997年到2010年左右是国内互联网行业的快速发展和多元化发展的时期，这一时期涌现出来一大批优秀的产品，市场竞争越来越激烈。

苹果
在20 世纪 80 年代，乔布斯的苹果电脑，在当时可是PC行业的老大，可最后还是被IBM兼容机打败，成为了时代的眼泪。

诺基亚
大家都非常熟悉，当年如日中天的产品，市场估值最高的时候曾高达1000亿欧元，可惜最后却被微软以72亿美金收购了诺基亚的手机业务。

UC
这可不是盛产“震惊体”的浏览器UC，而是一款即时通信类软件：朗玛UC。是当时仅次于QQ与MSN之后的中国第三大IM软件。在以3600万美元的价格被新浪收购后，走向了下坡路，最终被市场淘汰。

可以说IT行业的发展历史就是竞争的历史。

如何做好竞品分析？

你真的搞懂了竞品分析吗？

有不少的产品经理做的竞品分析报告，大多都是围绕产品本身进行分析，比如功能、界面、交互设计等，也就是对竞品“看得见”的部分进行分析，当然这可以帮助我们了解对手的产品做得怎么样。但如果仅限于这些“看得见”的内容，我们就会遗漏掉很多关于产品的更重要的信息，比如：

竞品为什么这么做？
竞争对手是如何做到的？
竞争对手下一步会怎么做？
……

这样的问题反而会比“竞品做得怎样”更加重要。这就好像下棋一样，不能只看棋盘当前的布局，还要揣摩对手为什么这么做？他下一步将会怎么做？

因此，我们在做竞品分析时，只分析竞品的产品本身是不够的，还要跳出“产品”看竞争。

竞品分析六步法

完整的竞品分析需要经过6个步骤：明确目标 → 选择竞品 → 确定分析维度 → 收集竞品信息 → 信息整理与分析 → 总结报告。

第一步，明确目标。

凡事预则立，不预则废。目标和目的不同，目的是较为宏观和定性的追求，目标是具体、定量和阶段性的成果预期。我举个例子帮助理解：

减肥的目的：为了身体健康和形象改善。
减肥的目标：一个月瘦5斤。

通过这个例子，搞明白了目的和目标的区别，在做竞品分析时就能更有方向性和针对性了。竞品分析常见的目的有三种：决策支持、学习借鉴、市场预警。

具体到竞品分析的目标，可以根据不同的目的分为很多种。并且在产品的每一个阶段都可以做竞品分析，由于不同阶段关注的问题不同，竞品分析的目标与侧重点也会不同。例如：

产品战略阶段：关心产品做什么、不做什么；
此阶段常见的竞品分析目标：找到产品机会，判断该不该做、帮助产品定位……
产品规划阶段：关心怎么做；
此阶段的竞品分析目标：做差异化、帮助做需求分析……

第二步，选择竞品

选择竞品有两轮：先初选再精选。初选时，根据目的初步选择竞品，不同的目的，会导致选择不同的竞争对手。

当竞品分析的目的是决策支持or 预警避险时，可以从这几个方面选择竞品：

市场份额大的对手
有大公司背景的竞品
从用户反馈中选择竞品
跨界替代品
……

当竞品分析的目的是学习借鉴时，可以从这些方面选择竞品：

市场份额比较大的竞品
跨界参照品
产品鼻祖
……

初选后从中精选3个左右的重点竞品进行深入分析。其他的保持关注。

注意，不要跳过“初选”。因为直接拍脑袋想出来的竞品，通常会忽视其他类型的竞品，特别是替代品，这样做出来的竞品分析就会有局限性。

第三步，确定分析维度

选择竞品之后，要确定分析维度，决定从哪些方面、哪些角度来分析竞品。我们可以分别从产品视角、用户视角和产品分析框架这些维度进行分析。这里主要介绍产品视角与用户视角。

产品视角：影响产品成败的关键因素。根据不同的维度，考虑问题。具体如下图：

Dimensions of competitive product analysis—product perspective

用户视角
站在用户角度，看用户在选择产品时会关注哪些方面。我们从用户视角进行竞品分析，对比评估我们的产品与竞品的竞争力，并制定竞争策略。

我们可以采用 $APPEALS方法，进行用户视角的分析。$APPEALS方法是IBM在IPD方法论中总结出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义。具体可以看看这篇文章：《$APPEALS模型是什么》

产品分析框架

商业模式分析：精益画布
用户体验设计分析：用户体验要素

实际上竞品的分析维度有几十种，我们没有必要全都逐一分析。可以把这些维度当作检查清单，避免遗漏，这也能提醒我们不要局限于“功能“”设计”这些分析维度。在选择分析维度时，始终记住：分析维度取决于竞品分析的目标。

第四步，收集竞品信息

这一步包括产品功能、用户体验、价格策略、市场份额、营销策略、用户评价等多方面的信息。可以通过试用竞品、查看官网、分析行业报告等方式获取。

不过做B端产品的竞品分析并不容易。因为我们很难从互联网上收集到更多或者更有价值的企业级产品的信息。所以在这一步我们必须做好心理准备：我们要学会在信息不充分的情况下做竞品分析、做决策。

收集竞品信息的常用渠道

第五步，信息整理与分析

“空·雨·伞”是著名的咨询公司麦肯锡推崇的思考方式，“空•雨•伞”的思考过程是先收集事实，发现乌云密布。然后对事实作出解释：“好像要下雨了”。根据这一解释，判断应该采取“带伞出门”的行动。

竞品分析的思路与“空·雨·伞”的思考方式是一致的。

通过前面的步骤收集到竞品信息后，要对收集到的信息进行整理与分析，得出有价值的结论，以便指导下一步的行动。

这里整理了一些常用的分析方法，供大家参考使用：

比较法：与竞品做横向比较，帮助深入了解竞品，并通过分析得出优势、劣势。
矩阵分析法：以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位、特色或优势。
竞品跟踪矩阵：跟踪竞品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。
功能拆解：把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能、甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。
探索需求：挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。
PEST分析：对宏观环境进行分析，以便得出机会、威胁。
波特五力模型：对行业环境进行分析，以便得出机会、威胁。
SWOT分析：通过SWOT分析得出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。

第六步，总结报告

到了最后一个步骤：总结报告。这一步要得到竞争策略、行动计划，给出建议，还要输出竞品分析报告。

这一步骤的关键词是价值驱动，即我们输出的结论、输出的竞品分析报告必须是有价值的。做到有价值，就要始终围绕竞品分析的目标去写。

这些目标中，制定竞争策略是相对比较难的，我们来重点解释这一点。

竞品分析报告通常是给领导看的，帮助领导做决策。比起问答题，领导或许更喜欢做选择题。我们可以通过 SWOT分析来得到竞争策略，而SWOT的最大价值，就是把复杂的问答题变成选择题。

SWOT可以帮助我们扬长避短、趋利避害。通过不同的组合，可以得到不同的策略，比如：

ＳＯ战略：依靠内部优势去抓住外部机会的战略。
ＷＯ战略：利用外部机会来改进内部弱点的战略。
ＳＴ战略：利用企业优势，去避免或减轻外部威胁的打击。
ＷＴ战略：直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

竞品分析画布

竞品分析画布是将竞品分析法的6个步骤固化在一个模板上，将竞品分析的经验工具化，所形成的一个工具。

竞品分析画布将相较于分析法来说，在某些使用场景下更加便和高效：

一个是帮助新手产品经理快速上手。打个比方，我们是厨师，现在让做一道从未做过的菜，我们可能会觉得无从下手。但如果有了菜谱，根据菜谱按部就班地操作，基本上就能做出一道合格的菜。竞品画布就像菜谱一样，能帮助新手快速上手，避免出现重要事项的遗漏。

另一个是竞品画布可以作为竞品分析报告的MVP（最小可用产品），用来提早验证思路，低成本地快速验证。