IPD研发管理中的计划阶段如何实操

摘要：小IPD流程中的第二个阶段是计划阶段。在之前的概念阶段中，IPD团队会设计出一个产品的概念，这个概念要建立在市场吸引力与公司发展战略相适配的基础上。计划阶段是对概念阶段的假设进行验证，通过与企业或者产品线达成的“合同式”协议，PDT（产品研发团队）得到授权。

一、IPD研发管理流程的计划阶段

小IPD流程中的第二个阶段是计划阶段。在之前的概念阶段中，IPD团队会设计出一个产品的概念，这个概念要建立在市场吸引力与公司发展战略相适配的基础上。计划阶段是对概念阶段的假设进行验证，通过与企业或者产品线达成的“合同式”协议，PDT（产品研发团队）得到授权。

计划阶段的主要目标:

完成客户需求、到功能需求、到技术需求的映射;

从逻辑上完成系统到子系统、到整机单机、到各模块的需求的分解分配;

形成整个系统的规格定义，据规格定义完成硬件到单板，软件到模块及工艺结构的概要设计；

完成各个模块需要的资源配置;

完成公司的级计划、到各模块的级计划、到更详细的个人三级计划并签订绩效承诺；

若有长货期的物料及核心元器件的采购需要制订早期采购计划并控制风险；

项目计划分层和组织分层相同，有利于将任务分解落实到责任单位和责任人。PDT团队在制订项目计划时，共分了四次来完成，项目起始时先要制订概念阶段的详细计划，称为“概念阶段WBS3-4级计划”，在概念阶段结束时要制订项目全程的概要计划，叫“E2E WBS1-2级计划”，E2E就是端到端的流程，所谓E2E流程，是指企业从客户端得到需求再交付给客户的全过程，具体来讲就是从项目启动会到GA之间的项目计划。
计划阶段起始就要制订计划阶段的详细计划，称为“计划阶段WBS3-4级计划” ，在计划阶段结束时制订了产品开发项目全程的详细计划，叫“E2E WBS3-4级计划”。这种分步制订项目计划的方式，是符合产品开发项目的本质规律的。因为在产品开发项目中，由于潜在的不确定因素，项目开始时是无法制订项目全程的详细工作计划的，而随着项目的推进，其中的不确定因素逐步明朗，项目计划才可以逐渐深入和细化，这一点在项目管理体系中，称为“渐进明细”的原则。 “渐进明细”原则是一种灰度工作的思维，不是非黑即白思维，它可以容忍不确定的存在。就像人们走夜路一样，不是看不清路就停止不前，而是可以摸索着向前。研发项目管理也一样，要敢于带着问题、带着假设向前摸索着走，而随着工作的推进，未知的事项越来越少，前路也就逐步清晰了，这时就可以制订详细的工作计划了。这是IPD产品开发项目计划制定方式和传统项目计划制定方式的不同之处。
在PDCP决策评审点，PDT经理需要和IPMT签署合同，PDCP后，项目计划的变更以及产品包业务计划书的变更都需要发起正式的PCR（Plan Change Requests），走正式的变更请求流程。

二、如何制定三级、四级计划

1.如何制定三级计划

●三级计划制定的责任主体是各项目组项目经理或项目组长

●项目经理根据二级计划制定三级计划并分解到个人

●三级计划是产品线与资源线的结合点

●制定三级计划需与资源经理充分沟通，资源经理审核三级计划

●三级计划制定过程中可能会修订二级计划

●PDT经理批准三级计划

2.如何制定四级计划

●四级计划制定的责任主体是各项目组小组长

●项目组小组长根据三级计划的安排将任务分配到个人

详细的分析商业计划决定公司是否投入大量的资源进行开发，当公司计划阶段通过以后，后续的工作不允许失败，否则是决策的巨大失误。

三、计划阶段实操过程中的易错点

计划阶段的主要活动：

增扩PDT ；计划阶段开工，制订阶段工作计划；需求分解分配；明确设计规格；技术评审TR2 ；概要设计(软件、硬件、结构、工艺)；技术评审TR3 ；再次明确内部要素策略。

计划阶段注意的问题：

只考虑方案设计不考虑资源投入;将方案分成总体方案和分模块方案，导致总体方案设计完成后，还要做各个模块的方案设计，方案设计不能一次到位，要不断重复更改；没有通过需求的分解分配来评估是否有没有解决的关键技术、哪些关键器件没有论证，导致开发的风险巨大;层次的方案和计划不能够有效衔接，导致方案和计划脱节;没有将此阶段的计划与人员的绩效衔接起来，导致绩效管理和方案设计不相关联。

一、IPD研发管理流程的计划阶段

二、如何制定三级、四级计划

1.如何制定三级计划

2.如何制定四级计划

三、计划阶段实操过程中的易错点

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