IBM,谁说大象不能跳舞?
原创-
2024-07-24 09:34:45
-
475
本篇目录
20世纪60、70年代,在计算机事业发展如日中天时,IBM推出了划时代的S/360大型计算机,从而宣告了大型机时代的来临。
在大型机市场中,IBM稳居主导地位。
但也正是这种主导地位,给IBM及当时的掌权者喂了一剂“迷幻”药,让他们深陷安乐的虚假现实中,开始故步自封。
与此同时,“个人电脑”新市场诞生,其他个人电脑厂商瞄准这一时机,纷纷开始抢占个人电脑市场。
此时的IBM认为,大型机市场仍然广阔、充足,因此在个人电脑中的投入较少。
这就导致了:IBM的个人电脑核心硬件/软件全靠外购(微软公司的Windows操作系统和英特尔公司的微处理器),产品、价格等市场核心竞争力不足;而IBM的核心产品(S/360大型计算机)则需要与S/360相配套的一系列软硬件及服务,与当下的微软英特尔提供的系统无法匹配。
于是,IBM陷入了一种尴尬的境地。
这也意味着,这头“大象”开始不可避免地走下坡路了。而走下坡路的这个结果,也并非一日之寒。
上任后,郭士纳并未大刀阔斧地改革,而是先了解当下现状,再与IBM的领导班子进行沟通。
在充分沟通了解后,他诊断出IBM的“症结”所在:
实际上,郭士纳的管理哲学总结下来,主要分为以下几点:
当时,在产品研发投入与损失方面:业界平均研发投入占总收入的6%,而IBM是12%;业界最佳的研发损失是3.3%,平均是12.2%,而IBM是25%。这意味着,IBM在研发中的投入巨大,却拿不到结果。
在这种情况下,又应如何拯救IBM?
20世纪90年代这10年间,IBM开始借鉴PACE(Product And Cycle-time Excellence,产品及周期优化法),搭建自己的WWDS(World Wide Development Strategy,全球开发战略),通过前期试点、推广,以及不断地摸索、完善,最终优化成完整的IPD(集成产品开发)流程,将项目管理与产品开发流程融合。
IBM打造的IPD(集成产品开发)的核心在于,所有相关部门需遵循一套通用流程,同时允许在具体实施时具有一定的灵活性,以适应不同团队和项目的特定需求。
IPD流程我们在《大家都在聊IPD(集成产品开发)?》文章中有做过详细介绍,所以这里就不再展开。综合来讲,它将客户、市场、财务、营销、研发、运维等各个环节纳入进来,打破以往的封闭状态,转而用一种开放的观念,审慎考量每个项目的价值与投资回报。
此外,IPD还会包括以下关键点:
一个企业的成长发展需要各类环境条件:制度文化、办公环境、市场环境、人才团队……“无土栽培”显然是会陷入营养不良的困境中。在郭士纳进入IBM的9年时间中,正是在不同层面创设这些环境条件,这一切都是从听从客户的呼声开始,满足客户的呼声结束。
还是那句话,谁说大象不能跳舞?但IBM的IPD,是适合他们自身业务的IPD。在我们企业中,要想落地IPD,还需要更多的变化和变形,“僵化教条”始终不可取。
在大型机市场中,IBM稳居主导地位。
但也正是这种主导地位,给IBM及当时的掌权者喂了一剂“迷幻”药,让他们深陷安乐的虚假现实中,开始故步自封。
与此同时,“个人电脑”新市场诞生,其他个人电脑厂商瞄准这一时机,纷纷开始抢占个人电脑市场。
此时的IBM认为,大型机市场仍然广阔、充足,因此在个人电脑中的投入较少。
这就导致了:IBM的个人电脑核心硬件/软件全靠外购(微软公司的Windows操作系统和英特尔公司的微处理器),产品、价格等市场核心竞争力不足;而IBM的核心产品(S/360大型计算机)则需要与S/360相配套的一系列软硬件及服务,与当下的微软英特尔提供的系统无法匹配。
于是,IBM陷入了一种尴尬的境地。
这也意味着,这头“大象”开始不可避免地走下坡路了。而走下坡路的这个结果,也并非一日之寒。
一、新官上任,先诊脉
在IBM濒临破产之际,郭士纳走马上任。上任后,郭士纳并未大刀阔斧地改革,而是先了解当下现状,再与IBM的领导班子进行沟通。
在充分沟通了解后,他诊断出IBM的“症结”所在:
- 对市场感知弱。无法精准把握市场时机与需求;
- 产品质量问题严重;
- 盲目地追求公司分立,部门间竖起高墙(很多管理层不是尽可能地协调各个部门的资源,而是不断地引起纷争,“割地自治”);
- 市场与零售负责人沟通不善,协作不当;
- 公司绩效评估体系差;
- ……
实际上,郭士纳的管理哲学总结下来,主要分为以下几点:
- 按照原则管理,而非按照程序管理;
- 基于市场行事;
- 深信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任;
- 渴求能够解决问题并能帮助同事解决问题的人,排斥政客式的人;
- 执行战略要实事求是,切勿隐瞒负面消息。在生产线以外解决问题,不要把问题带到生产线上;
- 执行力:动作要快。不要怕犯错误,即便犯错误,也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢;
- 无论职务高低,只要有助于解决问题,就要一起商量解决。用高效的讨论取代冗长无用的会议。
二、开方
虽然诊断出了种种问题,但此时,IBM的年收入依旧在急剧减少。当时,在产品研发投入与损失方面:业界平均研发投入占总收入的6%,而IBM是12%;业界最佳的研发损失是3.3%,平均是12.2%,而IBM是25%。这意味着,IBM在研发中的投入巨大,却拿不到结果。
在这种情况下,又应如何拯救IBM?
20世纪90年代这10年间,IBM开始借鉴PACE(Product And Cycle-time Excellence,产品及周期优化法),搭建自己的WWDS(World Wide Development Strategy,全球开发战略),通过前期试点、推广,以及不断地摸索、完善,最终优化成完整的IPD(集成产品开发)流程,将项目管理与产品开发流程融合。
IBM打造的IPD(集成产品开发)的核心在于,所有相关部门需遵循一套通用流程,同时允许在具体实施时具有一定的灵活性,以适应不同团队和项目的特定需求。
IPD流程我们在《大家都在聊IPD(集成产品开发)?》文章中有做过详细介绍,所以这里就不再展开。综合来讲,它将客户、市场、财务、营销、研发、运维等各个环节纳入进来,打破以往的封闭状态,转而用一种开放的观念,审慎考量每个项目的价值与投资回报。
此外,IPD还会包括以下关键点:
1)以客户/市场为导向
此前,IBM的做事风格是“我们能做些什么”,通过简单的“拍脑袋”来界定市场。正是这种先入为主的观点让他们错过了个人电脑市场的大波红利,陷入破产风波。而现在,IBM则以“客户需要什么、市场需要什么”为导向,调整了公司战略:从单纯地提供硬件业务,转而提高软件服务能力,成为一家能够设计、制造、提供整体技术方案的公司。2)决策检查点
IPD引入了“决策检查点”,通过在项目关键阶段设置节点,让决策部门决定是否通过、调整或驳回项目。这种检查点的设置,能帮助团队在项目初期识别低回报率或低价值的产品,及时止损,从而优化资源分配,更有利于促进项目成功。3)重设组织结构
在这一阶段,IBM做出的一个重大调整是:摒弃政客式员工,将公司管理结构从金字塔式调整为扁平化的跨职能团队。这一决策显著提高了IBM的市场响应速度以及决策效率。4)提升项目管理能力
IBM还建立了项目管理者的职业路径,明确了项目管理责任人的角色和职责,也提供综合全面的长短期教育培训计划,帮助IBM员工全面提高项目管理能力。5)文化变革
推行文化变革也成为了IPD流程中的一个重要部分。对IBM来说,文化变革第一步,就是要打破以往遵从等级制度、听吩咐办事的习惯。而文化推行的过程,并不是在办公室里贴满标语就能行的了,还要反映在公司的工资待遇、福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销等活动中。一个企业的成长发展需要各类环境条件:制度文化、办公环境、市场环境、人才团队……“无土栽培”显然是会陷入营养不良的困境中。在郭士纳进入IBM的9年时间中,正是在不同层面创设这些环境条件,这一切都是从听从客户的呼声开始,满足客户的呼声结束。
还是那句话,谁说大象不能跳舞?但IBM的IPD,是适合他们自身业务的IPD。在我们企业中,要想落地IPD,还需要更多的变化和变形,“僵化教条”始终不可取。