IPD（集成产品开发）：华为成功转型的关键

华为的成功转型，源自于公司创始人任正非在1997年对美国的考察，尤其是对IBM的深入探访。

20世纪90年代初期，郭士纳带领IBM实现了从技术雄厚但管理混乱到引入IPD管理文化的转变，这一变革使得IBM的技术能够高效转化为市场价值，企业各部门协同作战。任正非深受启发，回国后，华为采取了类似的策略，实施IPD管理，他提出“先固化，再优化”的理念。

1998年，华为员工8000人，其中研发人员占了一半。在任正非的倡导下，华为穿上了IBM定制的“美国鞋”，研发部门从独立分散走向市场主导。在IBM设计的五年课程中，华为逐步适应这一变革，从学习、试点到全面推广，直至2003年，IPD升级至3.0版本。这是一个从无到有的过程，从个别项目试点到所有产品纳入IPD流程。正是这场变革，让华为转型成功。

华为中央软件二部技术副总监表示：“IPD让我们从技术导向转向市场导向，改变了我们的工作方式。”在IPD框架下，他参与了TDT（技术开发团队）的管理工作，团队成员来自不同部门，共同目标是满足市场需求并迅速盈利。

TDT或PDT（产品开发团队）的运作流程通常是：市场部门收集需求，系统工程师分析分配，产品部门形成方案，经过IRB（投资评审委员会）审核，IIMT（集成技术管理团队）和IPMT（集成组合管理团队）立项，最终返回开发部。项目根据市场变化灵活提出，长期规划和大项目则在年度规划中确定。

项目组就像一个小型运营团队。在上报TPMT及ITMT的同时，需提出完整预算方案，项目组成员包括市场、供应链、技术支持和财务人员，组长相当于一个小型总经理，负责考核每个方案的细节，确保各环节健康运行，最终决定项目是否继续。

“变革总是伴随着阵痛，但这是成长的必经之路。”