【直播回放】你想要的PMBOK7精华都在这里了 | 践行者30期

在PMBOK 7框架下项目经理需要具备哪些新的技能和知识？如何利用PMBOK 7的框架提高项目的交付效率和效果？本期践行者邀请到了敏航科技有限公司CEO、《PMBOK 7全面解析与应用》主编莫敏老师，那些你想要的PMBOK 7精华都在这里了，快来一起回顾一下！

直播实录

Q1：我们当前面临的环境如何？带来了哪些挑战？

当前环境已与过去不同。2023年的热门话题是人工智能（AI），尤其是ChatGPT等深度学习AI技术，使人类能够与AI进行对话。中国在基础建设和支付方面取得了巨大进展，互联网也越来越发达，这都与大数据密不可分。

现在我们时刻处于大数据环境中，各种数据对我们了如指掌。例如，大数据会基于我们的搜索或其他软件的浏览记录、交谈内容等行为推送相关产品，这就是因为你的行为已经让大数据知道你最近在关注某些内容。

另一个热门话题是智能汽车和电动汽车。电动汽车不断有新产品发布，如小米、蔚然、理想等。与过去燃油车是车展主流相比，如今电动车已成主流。

这些都说明，如今环境整体已经发生了巨大变化，它代表了乌卡（VUCA）时代的到来，乌卡由四个单词的缩写构成Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）和Ambiguity（模糊性）。这也代表着为我们带来挑战，成功的因素开始变得更加复杂和不确定。例如，开一家餐馆现在不仅需要好的口碑，还需要商家利用各种营销手段。工作团队的分工也变得模糊，如开发人员写完代码后需要自行测试，测试员则负责更系统性和集中化的测试。

总的来说，当前整体环境在不断发生巨大变化的同时，给我们带来了许多挑战。

Q2：PMBOK 7的框架是什么？为什么与以前结构不同？

阅读PMBOK 7后，发现PMBOK 7与我之前接触过的敏捷方法有相似之处。敏捷方法在软件行业最早兴起于2000年-2001年，它强调快速迭代和小步快跑。

随着深入了解，我发现它不仅仅注重团队层面，更多关注的是公司层面。PMBOK 7从商业角度出发，探讨了如何高效交付价值、团队如何更快运转、公司战略如何顺畅执行等问题。PMBOK 7将敏捷方法置于实践的位置上，将其作为一个系统层面的概念，而不仅仅是一个独立的敏捷节点。

敏捷相对于以前的项目管理方法更加迅速。如下图所示，现在的管理方式是敏捷式的管理。

敏捷式管理强调快速迭代，不断进行小步快跑的迭代，如每周进行一次迭代。相比之下，以前的瀑布式管理方法就像写代码时常说的，先进行设计再编写代码最后进入测试，测试完成后进行打包发布，这是一个瀑布式的管理流程，是不可逆转的，不能回头修改。在达到一定节点后，就需要进行审核，再到下一个节点进行审核。为什么不是由外部人员进行审核呢？因为外部人员无法看到中间过程，所以需要内部人员进行审核，审核通过后才能继续进行。

而现在的敏捷模式是每周进行一次迭代，每次迭代都能产生可见的结果，不仅内部人员能看到，外部人员也能看到。外部人员看到结果后，可以根据结果给出反馈，反馈后能够快速跟进，这是更好的方式。这也是敏捷方法适应互联网方式的原因，因为互联网的关键词就是“快”。在不断变化的环境中，我们必须采用更快的方式来进行项目管理。

PMBOK 7的框架以价值交付系统作为顶层设计，整个系统围绕价值交付展开。其基础是一些模型和方法论，如敏捷方法、增量方法、迭代方法、瀑布方法等。在项目管理过程中产生的各种中间产物则形成了项目管理的箭矢。比如编写代码是一个中间产物，它们在整个过程中不断迭代和进化，然后在整个项目需要一个假设条件和制约因素下继续进行。比如项目不能违背法律法规，并且需要在一定成本下运作。所以法律法规、市场约束、成本约束这些就构成了约束条件。

它包含12个基本原则和8个绩效领域。绩效领域是框架的核心，基于这些原则和领域，项目经理、产品经理和团队在项目中扮演不同的角色和承担不同的责任。项目经理需要关注管理方式的变化、干系人参与、系统思考、项目裁剪和变革启动。产品经理关注结果、价值和质量，并具备领导力。团队负责实践，关注团队环境、复杂性、风险以及适应性。

12大原则和8个绩效领域贯穿整个项目的启动、计划、执行、监控和收尾过程。在启动阶段，我们需要了解现状和不确定性，满足干系人的需求，建设团队。在计划阶段，我们需要选择适合项目的开发方法和生命周期。PMBOK 7强调了灵活性，但没有一种方法适用于所有情况。PMBOK 7只是提供了一种指导框架，使我们能够根据项目需求选择最佳实践。

Q3：PMBOK 7是否改变了项目经理的角色定位？

项目经理角色就是司机?与其说是司机，不如说是园丁。我用ChatGPT画了这张图，所以这张图是独一无二的。

这张图实际上展示了项目经理角色的转变，左边代表了协调者和监督者，右边代表了战略实施者和价值创造者，这相当于以前和现在园丁的对比。以前的园丁更多负责照料自己管理的一片土地，即老板分配给我的任务。我利用现有的专业知识，定期浇水、施肥让植物茁壮成长，这就已经完成任务了。在项目管理中，我更多的是听从指挥，把花花草草照顾好，确保项目得到妥善管理和协调，避免项目无故失败，这就是我的职责。

我们可以看到中间有一位拿着图纸的人，他其实代表项目经理根据老板的要求进行工作。老板将园林交给我，我现在是这块园林的负责人。园林应该具有生态系统，包括喷泉、花卉、草地和树木。这些元素如何搭配才能使园林更美观呢？一是具备良好的外观，二是为整个园区提供肥料和水的滋养。因此，在进行设计时，我们应该考虑整个园林的规划，而不是逐个区域进行设计。此外，还要考虑整个公司和老板的战略意图，我们才能在进行园林设计时更好地实现目标。

PMBOK 从第一版到第七版，项目经理经历了许多变化。每个版本都不断调整以适应新的项目管理环境，我们项目经理也是如此。在新的PMBOK框架下，我们需要着重学习的第一项是系统思维。正如之前提到的，如果我们希望成为出色的园丁，那么左边可能只是我们的过渡阶段，目前仍有很多人处于这一阶段。

我们进入到右边阶段需要具有系统思维，这意味着当我们理解一个新业务或系统时，能以整体和全局的视角思考，以便理解其复杂性和相互依存的关系。举个例子，像北上广深等一线大城市面临着严重的交通拥堵问题，解决交通拥堵是城市治理的重点和难点。堵车并不是单一因素所能解决的，我们需要运用系统思维。一是汽车数量，汽车数量越多，交通越拥堵；二是道路容量，路越宽就越不堵；三是公共交通，公共交通的数量越多，自然汽车的道路容量对于汽车的需求就更少一点；四是我们的出行的需求。

在解决问题时，我们往往会陷入局部优化的困境，只解决眼前问题而忽视整体。许多事情都需要系统化和综合性考虑，这就需要系统思维。

1.分析要素间的关系

例如，道路容量的增加会导致汽车运输数量的增加，这又会引起什么样的关联效应呢？在进行项目管理时，我们要考虑方法的可行性和方法的成本。成本无限增加是不可承受之重的，我们需要寻找一个平衡点，以全局的系统思维来进行思考。

作为项目经理，我们需要深思熟虑项目对公司的价值贡献。项目作为公司整个运营环节的一部分，无论其重要性如何，我们始终要确保公司的价值得以传递。我们的项目有时候会被牺牲，这也是公司战略的一部分。在这种情况下，我们应该全力以赴，而不是因为自己的项目不是重点项目就随意敷衍或懈怠。事实上，我们应该以系统思维的角度来审视问题。

2.注重价值的交付能力

我们应该关注公司的业务，这对项目经理的业务思维更加看重。过去的项目经理可以不了解业务，现在对项目经理的业务要求越来越高，要了解公司业务、商业模式、竞争对手的做法，以更好地创造商业价值。

3.适应性和灵活性

举个例子，当我们面临技术复杂的情况时，通常采用增量开发模式。而在业务变化迅速的情况下，我们通常采用迭代开发模式。当技术复杂度和业务复杂度同事存在时，我们通常选择敏捷开发模式。

除了这几种模式之外，还有一种叫混合型的模式，它既有敏捷又有预测。实际上，在手机行业中，很多时候采用的混合型开发模式。像华为、小米等公司在手机开发过程中，采用两种方式并行进行。在操作系统和软件应用层面，通常采用敏捷型，即快速迭代和反馈。因为在软件方面进行补丁相对容易。而在手机硬件生产方面，更多采用预测型。包括手机设计、样机制作、批量生产和最终试售版本，都属于预测型开发。因此，在手机行业中，预测型和敏捷型两种开发模式高度兼容，形成了一种混合性的模式。

4.领导力和人际交往

在过去项目中，我们更多充当协调员的角色，只需要不断进行沟通。然而，现在我们需要具备一种被称为领导力的能力，即让他人信服你的理念并与你一同前进。您可能会注意到，在各种群体中，包括兴趣群、美食群、骑行群、跑步群等，虽然没有正式的领导或CEO职责，但往往会存在一些意见领袖。他们的发言得到大家的认可，因为他们具备领导力，能够团结和凝聚大家。因此，在项目管理过程中，我们希望大家能够运用领导力的软技能。

5.持续学习和改进

在过去，作为项目经理，我会参与产品的开发。而现在，我能够运用AI技术来进行图形绘制、视频制作和运营工作。这些技能是需要不断学习的，我相信每个人都具备终身学习的能力。作为项目经理，我们需要具备这种能力。

Q4：在PMBOK 7框架下项目经理需要具备哪些新技能？

• 系统思维：理解并应用系统思维来识别、分析项目中的复杂性和相互依存关系。
• 价值交付能力：了解并关注项目所交付的机制和业务成果，而不仅仅是项目的输出。
• 适应性和灵活性：在不断变化的环境中有效运用敏捷、混合和其他灵活的方法论。
• 领导力和人际交往能力：强化团队协作、沟通和冲突解决能力，以及更广泛的利益相关者管理。
• 持续学习和改进：对新技术、方法和行业趋势保持好奇心和学习态度，不断改进和适应。

Q5：PMBOK 7如何改变项目经理对项目成功标准的认知？

PMBOK 7对项目成功的认知的确发生了变化。过去，项目成功通常被定义为按时按质完成领导分配的任务。但现在对项目经理的要求有所不同，更加关注结果，包括客户满意度、用户体验、市场适应性以及项目可持续发展、组织的学习与创新等。这些成为了我们判断项目成功与否的标准之一。

Q6：项目立项前一般从哪些方面去评估项目的价值或意义？

项目立项前的价值和意义评估通常包括以下方面：

1. 战略一致性：
• 评估项目与组织战略目标的一致性。
• 确定项目如何支持组织的长远愿景、使命和战略计划。
2. 市场需求：
• 分析市场趋势、顾客需求和竞争情况。
• 评估项目是否满足现有市场缺口或顾客未被满足的需求。
3. 技术可行性：
• 评估所需技术的可用性、成熟度和可靠性。
• 考虑组织内部的技术能力和需要的技术投资。
4. 法律和合规性：
• 确定项目是否符合相关的法律、规定和行业标准。
• 评估任何潜在的法律和合规风险。
5. 经济性分析：
• 进行成本效益分析、ROI（投资回报率）和NPV（净现值）计算。
• 评估项目的财务可行性和经济效益。
6. 社会和环境影响：
• 考虑项目对社会和环境的影响，包括可持续性、社会责任和环境责任。
• 评估项目是否符合可持续发展目标。
7. 组织能力：
• 评估组织是否拥有完成项目所需的资源、技能和技术。
• 考虑组织对新项目的吸收能力及其对现有业务的影响。
8. 风险评估：
• 识别和评估潜在的项目风险，包括技术、市场、财务和运营风险。
• 分析风险的可接受程度及其可能对项目成功的影响。
9. 利益相关者需求和期望：
• 识别关键利益相关者及其需求和期望。
• 确保项目成果与利益相关者的需求和期望相符。

Q7：如何利用PMBOK 7提高项目的交付效率和效果？

1.采用适应性原则和方法论

根据项目的具体情况，采用敏捷、瀑布或其他灵活的方法论来提高相应变化的能力和效率。

2.强化价值驱动

在项目规划、执行和监控过程中，我们应始终关注价值创造，确保每个活动和决策都与业务价值紧密相关。价值不仅仅指金钱方面的收益。以斗地主游戏为例，它在棋牌工作室中扮演着现金流的角色，其价值可以通过为公司创造的利润来衡量。但围棋是不同的，它在棋牌工作室的价值体现在拓展整个市场的版图上，因为围棋不要求直接盈利，但是它在公司战略中扮演着重要角色。我们的目标是在该领域占据市场份额的领先地位。因此，在最终评估绩效时，围棋可能会出现亏损情况。这表明价值并不仅仅局限于金钱，而是取决于公司战略中将团队定位在何处。

3.利用数据和度量

利用数据分析和度量来支持决策、改进性能以及在项目周期中实施持续改进。斗地主游戏需要有钱，那么收入部分会被纳入整体的数据统计中，因此我们需要建立一个经济系统，用于收集和分析这些数据。所以，企业治理需要实现数据化，数字化已经成为21世纪的趋势之一，所有公司都需要利用数据来支持和决策，所以我们应该充分利用数据分析的优势。

4.增强团队协作与沟通

通过有效的沟通和协作工具，可以提高团队的合作效率和问题解决能力。不仅仅是我们团队内部，每个团队在公司内都是有机的一环。就像提到的斗地主团队，即便你表现得再出色，如果没有微信团队将你的流量扩大，你就不可能拥有如此多的用户。因此，这种成功不仅仅是个人的成功，而是整个公司的成功。

Q8：组织如何提升项目质量？

在PMBOK 7的框架下，组织可以采取以下策略来提升项目质量：

1. 整合质量管理原则：
• 引入全面的质量管理体系，确保每个项目阶段都将质量作为核心考虑因素。
• 采用国际认可的质量标准和最佳实践，如ISO 9001。
2. 价值交付导向：
• 确保项目目标与组织的价值和战略目标紧密结合。
• 使项目成果不仅满足技术规范，也符合用户需求和业务目标。
3. 持续改进：
• 制定并维护一个以反馈和学习为基础的持续改进环境。
• 通过后期评审、学习记录和性能评估，不断提升项目管理和执行过程。
4. 强化团队能力：
• 通过培训和发展计划，提升项目团队成员的质量意识和专业技能。
• 增强跨功能团队的沟通和协作，确保质量管理被整合到所有项目活动中。
5. 风险管理和应对：
• 实施全面的风险管理计划，识别、评估和应对可能影响质量的风险。
• 制定预防和纠正措施来应对质量问题。
6. 客户参与和反馈：
• 在项目生命周期的各个阶段积极参与客户，确保产品满足他们的需求和期望。
• 建立反馈机制，收集并应用客户反馈来提升产品质量。
7. 过程优化和标准化：
• 优化和标准化项目管理和执行过程，确保质量控制的一致性和效率。
• 采用自动化工具和技术来提高质量检测和监控的准确性。
8. 数据驱动的决策制定：
• 利用数据和度量来评估质量表现，并支持基于事实的决策。
• 定期审查质量相关的度量和指标，如缺陷率、客户投诉和修复时间。

Q9：PMBOK 7在管理项目风险方面有什么实践建议？

• 整体风险管理视角：采用更全面的视角来识别、评估和应对风险，考虑外部环境、组织文化和项目生态等因素。
• 适应性风险应对：根据项目的不确定性和复杂性，采用适应性强的风险应对策略，如敏捷风险管理。
• 利益相关者参与：在风险管理的过程中，更多地让利益相关者参与进来，以获得更多视角和资源。

案例：房子装修

房子是全家人一起住，所以房子装修并不是一个人说了算，而是需要全家共同讨论，了解每位家庭成员对理想住所的期望和诉求，让更多人参与到装修过程中。除此之外，还要与物业、城管沟通，考虑整体情况。有些房子装修可以采用敏捷的方式，比如在刷完后检查，一边快速跟进。

房子装修可以选择瀑布式项目管理方法或敏捷开发方法，要及时与风险收益人沟通，避免风险问题。

Q10：PMBOK 7如何平衡项目的商业价值和短期成果？

• 价值导向的决策制定：在项目决策过程中，始终将价值最大化作为核心考虑，权衡短期成果与长期价值的关系。
• 短周期反馈和迭代：采用短周期迭代的方法，快速实现并验证短期成果，同时收集反馈以指导长期价值的创造。
• 灵活调整策略：根据项目进展和外部环境变化，灵活调整项目策略和计划，确保短期行动与长期商业价值保持一致。

案例：微信的发展

微信的发展不是一蹴而就，也不是一下子就规划出来的。最初，微信只是一个聊天工具，但我们思考如何留住用户，于是推出了朋友圈功能。随后，我们开始做微信支付、做红包、做电商。微信开始思考如何实现盈利，考虑资金来源，我们开始与游戏部门合作，通过与游戏部门合作获得分成，从而使得微信部门变得富有。

用户登录微信游戏时，微信可以从游戏部门上分钱，这就形成了商业模式，并为支撑微信团队的生存提供了资金。生存下去是我们的短期目标，一旦有了足够的资金，我们将会进一步扩展业务，甚至将目标扩展到全球，这是我们的长期目标。

Q11：项目经理会考核哪些点？

在PMBOK 7下，具体的关键绩效指标（KPIs）需要根据组织的具体需求、项目特性和行业标准来定制。以下是一些示例性的具体指标数据，用于衡量项目经理的绩效：

1. 价值实现：

• ROI（投资回报率）： 目标≥X%。
• 项目产出对业务增长的贡献： 增长率≥Y%。

2. 顾客满意度：

• 客户满意度调查结果： 平均得分≥4.5/5。
• 重复业务比例： ≥Z%。

3. 变更适应性：

• 变更响应时间： ≤N小时/天。
• 项目适应性评分： 平均≥4/5。

4. 风险管理：

• 已识别关键风险的缓解率： ≥80%。
• 风险事件恢复时间： 平均≤M小时/天。

5. 团队绩效和协作：

• 团队满意度： 平均≥4/5。
• 利益相关者满意度： 平均≥4/5。

6. 时间和预算控制：

• 项目按时完成率： ≥90%。
• 预算偏差率： ±P%以内。

7. 质量指标：

• 项目交付物缺陷率： ≤Q%。
• 客户报告的问题解决时间： 平均≤R小时/天。

8. 知识管理：

• 知识文档化率： ≥S%。
• 知识复用率： ≥T%。

9. 持续改进：

• 改进措施实施率： ≥U%。
• 项目绩效提升比例： ≥V%。

这些指标的具体数值（如X%、Y%）需要根据项目的实际情况和组织的目标进行设定。项目经理和相关利益相关者应该在项目开始阶段就明确这些指标，并在项目执行过程中对其进行监控和评估，以确保项目的成功和持续改进。

Q12：在矩阵型组织架构中，项目经理如何价值交付？

在矩阵型组织架构中，项目经理通过以下方式实现价值交付：

1. 强化跨部门合作：
• 在矩阵组织中，项目经理需要与多个部门合作，包括直接下属和其他部门的资源。有效的沟通和协调技能是必须的，以确保项目任务得到适当的支持和执行。
• 项目经理需要建立良好的工作关系，利用矩阵组织的资源和专业知识，促进团队合作和知识共享。
2. 明确和沟通项目价值：
• 明确项目的价值主张，并与所有利益相关者沟通，包括上级管理层、项目团队成员和其他部门负责人。
• 确保每个人都了解项目如何支持组织的战略目标，他们在项目中的角色，以及项目成功对他们的意义。
3. 适应性领导：
• 项目经理需要在矩阵组织中展现出适应性领导，根据项目需求和团队成员的特点调整管理风格。
• 在权力和责任可能不明确的情况下，有效地引导团队，解决冲突，以及激励团队成员。
4. 利用组织资源：
• 在矩阵组织中，项目经理可能没有直接控制所有资源。因此，他们需要通过协商和影响力来获取和分配资源。
• 了解组织的资源配置，利用组织的资源池，确保项目获得必要的人力和物力资源。
5. 灵活管理计划和执行：
• 跟随PMBOK 7的指导原则，灵活地制定和调整项目计划，以适应变化的环境和需求。
• 使用敏捷或混合方法论来促进快速反应和持续改进，确保项目能够有效地交付价值。
6. 效果和价值评估：
• 定期评估项目进展，确保项目按计划进行，并实现预期的业务价值。
• 使用关键绩效指标(KPIs)和其他度量工具来衡量和展示项目的成果和影响。
7. 风险管理和质量控制：
• 主动识别和管理风险，确保风险被有效地缓解或消除。
• 实施质量控制措施，确保项目成果达到预定的质量标准。

Q13：整体思维和发散思维在项目管理中怎么理解？

在项目经理的角度上，整体思维比发散思维更重要，发散思维更多的是产品经理需要考虑。

Q14：项目经理如何在所在组织中找到自己的角色定位？

在腾讯，项目经理是是一个非常“奢侈”的岗位，虽然他们本身不产生工作量，既不做实施，也不写代码，但他们的角色定位其实是超级玛丽，项目过程中的堵塞或漏水都需要他去处理，让整个水管系统变得更润滑、更衔接。

除了这个定位，与PMBOK 7联系起来，我们会发现项目经理不仅仅是一个水管工人，实际上他们是整个地下水管系统的设计者。他们能够知道这么大的环境需要有什么样的水管系统，哪些水管是热水管，哪些是冷水管。他们规划和设计好这些水管系统，以确保整个项目在规范的框架内进行，最终交付出最大的价值。因此，项目经理实际上是规则的设定者。

我们需要通过这三个方面去思考：一是公司的战略，二是团队在公司战略上扮演的角色，三是项目经理自身的目标。这三点的思考就能够帮助我们找到的定位，并带领团队实现一个个的目标。

Q15：项目经理一定要懂技术吗？

不一定。如果项目经理懂技术知识更好，但如今的项目经理更多需要关注商业论证方面的知识。

Q16：技术型和业务型项目经理比较有什么优缺点？

技术型项目经理的优点在于因为对技术有深入了解，能够与技术团队紧密合作，能够迅速识别技术方面的风险，可以提前预测并管理这些风险。而缺点是对业务没有那么熟悉，更关注技术的实现，只要技术能实现就行了。

业务经理的优点在于对业务非常熟悉，能够提供更多的价值交付，并且会思考得更深。但是对于技术上的细节点不够了解，需要补充一些技术方面的知识，或者依赖技术开发骨干提供的建议。

Q17：项目经理如何评估开发的工作量？

如果你是技术型项目经理，评估开发工作量相对比较容易，因为你以前从事过开发，对工作量有着清晰的认识。但如果你是业务型项目经理，你需要抓别人的手，让他们衡量工作量，然后给出更系统的评判。根据PMBOK 7所讲的内容，工作量不是由单个人衡量的，而是由整个团队的成员衡量的。例如，整个开发团队会一起评估工作量，而不是由某个人独断专行。大家需要共同验证方案的可行性，探讨是否存在更好的方法。最终，团队会一起确定一个工作量。