【直播回顾】听K哥讲数字化转型的故事 ｜ 践行者第29期
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什么是数字化转型？什么样的企业需要做数字化转型？数字化转型存在哪些误区？本期践行者邀请到了顿悟山丘CEO、《技术领导力》公众号博主、数字化转型专家黄哲铿老师分享数字化转型的故事，快来回顾一波！
一、直播实录
Q1：什么是数字化转型?
（1）通过技术手段对企业模式的再造数字化转型是利用数字化思维通过技术手段对企业模式的再造，包括商业模式、产品和服务、组织、管理、经营等多个方面。以产品和服务为例，以前是通过电话、登门拜访的方式对客户进行服务和回访；如今是通过微信、AI 的方式，这就是所谓的数字化转型。
（2）没有经过数字化转型的企业相当于利用蒸汽机驱动、罗盘导航，经过数字化转型的企业是采用现代化手段进行导航
如果将企业的经营比作在海上行船，那么没有经过数字化转型的企业就像是100 年前用蒸汽机驱动、罗盘导航的轮船。相比之下，经过数字化转型的企业就像是现代化游轮，它使用柴油甚至清洁能源驱动，用GPS、电子海图导航。
是否经过数字化转型的企业之间存在区别：经过数字化转型企业的效率更高、成本更低、客户体验更好、产品开发更快，决策的质量也更高。这相当于提高了一个维度碾压竞争对手，这就是做数字化转型的原因。
Q2：什么是数字化思维？
这是一种复杂性思维，包含多个不同学科的思维，具体可以拆解为6种思维：
- 数据思维：企业决策过程从原来的拍脑袋、凭经验，转向数据决策、商业洞察指导的科学决策方式，以提升整体决策的质量。
- 系统思维：数字化提供了丰富的数据视图，从用户反馈、经营分析、财务分析、企业成本、行业竞争对手数据，对企业进行全局视角的思考。
- 敏捷思维：借鉴互联网公司敏捷迭代的思维，在不确定的时代，快速反应，不断完善自身。
- 用户思维：传统企业从市场导向、营销导向，转变为以用户导向、以产品导向的思维，让客户价值驱动企业发展。
- 产品思维：以产品为中心，以客户需求为导向，以大规模定制为主要生产理念。
- 生态思维：构建良好企业生态环境，实现上下游产业链的共生。
Q3：什么企业适合进行数字化转型？
在充分竞争的商业环境下，几乎所有企业都要做数字化转型。以零售业为例，大到世界连锁的零售巨头沃尔玛，小到社区门口的夫妻店，都要进行数字化转型。
沃尔玛公司的供应链系统是全球最领先的供应链系统之一。国内很多所谓的柔性供应链、预测库存、多地多仓的库存协同、库存的调拨等，实际上，沃尔玛在十几年前就已经掌握这些了。
说到夫妻店，大家可能认为这就是开店，不需要数字化转型。但夫妻店的收银要扫码，进货要去云蚂蚁、1688等B2B平台社区团购，需要用到系统，通过微信群维护老客户……这些都是数字化。
我个人认为，不论企业大小，数字化是必不可少的。我接触过的很多企业都在进行数字化转型，包括快速发展的中小企业以及面临竞争压力的企业。
有些企业会问，他们已经实施了一套系统，是否还需要进行数字化转型？实际上，这些企业也是需要的。例如，企业在10 年前实施了一套信息化系统，经过十几年的使用，这套系统的很多功能已经无法满足现在的需求，需要进行系统的迭代，这时候就需要进行数字化转型。
另外，以客户服务为导向的企业需要将用户的需求和反馈变成数字化内容，将其沉淀到系统中，并为客户打上各种各样的标签，以提供更好的服务。而对于想创新的企业，如果离开数字化技术和思维，就很难创新的。
Q4：什么条件可以进行数字化转型？
其实，互联网、软件企业的生意是建立在信息化或数字化的平台上，可以说数字化是他们的灵魂所在。很多互联网公司拥有大量的研发人员，从几千到上万甚至几十万的研发人员。本质上，他们就是数字化公司，通过自身的数字化转型，不仅能够提升自身竞争力，还能为其他行业的公司提供数字化转型的支持。
（1）企业有明确的业务战略和目标
企业进行数字化转型时，需要关注和明确企业的有战略和目标。大家可能觉得奇怪，企业怎么会没有战略和目标？实际上，我接触到的很多企业确实存在这个问题。例如，一些营收几千万甚至上亿的公司，他们可能没有清晰的战略。尽管在某种程度上他们有目标，比如今年实现一亿收入，明年实现两亿收入，但他们并没有明确采用什么业务战略来承接目标，也没有考虑用什么样的团队获客。这些都是需要梳理的问题，也就是数字化系统需要解决的问题，因此我们将其称为明确的业务战略。
（2）一把手强有力的支持
数字化转型的成功必须得到最高层领导强有力地支持和承诺。因为数字化转型最根本的是组织变革，而组织变革必须涉及人员的利益，这是非常复杂的。因此，只有企业的最高领导者出面平衡这些利益冲突。在短期内，企业可能需要承担一些损失，但在中长期如何补偿，需要最高领导做出决策。
（3）企业具备数字化思维的文化
数字化转型不仅仅涉及到更换一套系统，还包括业务模式、管理方式和组织结构的改变。所以，在企业中必须具备一种创新、数字化思维的文化。当我去评估一个企业时候，如果发现他们在关键岗位的能力模型上还没有达到要求，通常我们会为他们提供一系列培训并进行人员替换，以确保达到数字化转型的条件。
（4）投入足够的资源
数字化转型需要投入足够的资源，尤其是财务方面。如果企业处在生死存亡的边缘，就不适合大张旗鼓地进行数字化转型。
（5）对整个项目的管控与风险的考虑
我们对整个项目的风险管控，但我们不能让业务停下来，这相当于一边开飞机一边换引擎。转型过程当中，要兼顾以下几点：
- 全力确保业务连续性。上系统也好，执行新的业务流程也好，要以服务的连续性为前提，绝不能因为要升级系统、上新的流程，影响销售或服务。如果有冲突，首先确保业务连续性。
- 要有兜底方案。任何的变革、升级工作，都要有兜底方案，并且能够很快退回到这个兜底方案，如果升级系统如果失败，就立即回滚到老系统，绝对不能出现无法回滚的情况。
- 小范围试点，逐步推广。找一个小的业务场景，进行数字化转型，拿到结果，总结后再扩大试点范围，直到全面数字化。
Q5：是否有指标能衡量企业的数字化转型？
如果要有一个衡量的指标，我建议关注组织是否发生了变动和调整。当一家企业进行数字化转型时，如果组织架构和人员的岗位配置没有变化，那很可能这是伪数字化转型。这只是引入了一套系统，就对外号称自己进行数字化转型了，其实是用新瓶装旧酒。Q6：如何度量数字化转型的效果？
人员配置的变化是一个重要的指标。举例来说，在同样业务量的情况下，我们需要20个客服人员，在进行数字化转型后客服人员是否会减少到10个。当引入一套很厉害的智能客服系统，我最终只会看一个指标，即客服人员的数量是否减少。如果没减少，那大概率是一次失败的数字化转型。Q7：数字化转型失败的案例
一份行业的调研报告显示，中国整体数字化转型的失败率高达80%。尽管这个数字无从考证，但确实令人震撼。
以我亲身经历的项目为例：这是一家连锁的零售集团，我们只给客户做了一期咨询，第二期就放弃了。后来，我一直关注这家企业，他们的数字化转型未能取得成功。
该企业具有战略目标且增长目标合理：他们想要达到线上线下的库存和销售的整体协同、仓配一体，并实现40%的年复额增长。
在诊断过程中，我们发现他们的门店系统、电商系统、自有网店以及库存、订单、商品之间没有打通，线上线下甚至重复建设的情况。我们还发现该企业在全国有100多名数据专员，负责手动同步线上线下门店库存和人员信息，这种方法在效率上有很大的提升空间。
根据他们现有的问题，我们提出了数字化规划的建议：从OMS系统自研入手。该企业每年在IT支出上花费5000-6000万，几乎全部用于购买解决方案，没有进行自主研发。我们建议通过自主研发OMS系统，实现数据的互联互通和核心数据治理，其他系统可以采购或外包，这是ROI最高效的方案。
客户认可了这个方案，但对是否执行存在犹豫，因为需要投入大量资金且缺乏良好的技术领导者。最终，客户决策的结果是不建立自研的团队，而是寻找一家具有业务中台能力的外部公司实施，并由顾问公司提供指导。
最后，我们放弃了这个客户，因为这样的决策会导致数字化转型的失败。在将近一年的时间里，客户花费了2倍费用和7-8个月的时间尝试另一种方案，但最终还是宣告数字化转型失败。
总结失败关键点：
- 第一领导层的决心不够；
- 对专业的尊重不够。
Q8：数字化转型成功的案例
我曾在某快递巨头公司做了6年数字化转型工作，也亲眼目睹了该公司对数字化转型的巨大投入。我刚加入时，IT团队大概200多人，当我离开时，IT团队达到1500多人。这家公司将数字化转型视为集团战略，且董事长提出“对IT投资没有上限”。在高峰时期，仅IT部门的工资开支一年就超过了2亿人民币，其他的投入更不必多说。我们为什么要进行数字化转型？快递行业前十几年都是粗放式的发展，发展速度非常快，这种速度掩盖了管理效率等各种问题。初期，大家主要竞争的是规模，谁的车辆多、网点多、中心规模大等。经过十几年的发展，这些公司成长为行业巨头，基本垄断了整个中国的快递行业。而当快递行业进入下半场后，竞争的重点转向数字化，拼的是谁的效率更高、谁的行车路线规划更精准、谁在成本管理方面更有办法。因此，科技的应用成为了关键。
在我加入之后，主要负责快递员APP的开发，以及网点使用的相关系统。整个数字化转型可划分为三个阶段：
- 第一阶段是信息化，补充和改进之前遗留的系统，主要包括将线下业务搬到线上、将离线业务实时化、将原本的PC系统移动化。我们实现了线上化、实时化和移动化这三个方面的工作；
- 第二阶段是完成信息化后，开始数字化工作，例如建立了数据中台，对数据进行定义，并将其应用于业务，使业务方能看到预测性和实时性的准确数据，从而指导业务发展；
- 第三阶段是数智化阶段，主要包括AI应用和大数据等方面。
举个例子，在开发快递员APP时，我们需要根据快递员工作场景设计APP界面。比如我让产品经理跟随快递员进行送货，然后发现快递员在派送过程中非常忙，自己要骑车、扛五六个包裹。在操作手机时，通常是单手操作。因此，我们决定快递人员用的功能，要在大拇指的操作范围内，于是我们做了界面上的更改，方便快递员快速完成工作。
另外快递员在派件签收时要扫描面单，因为面单数量非常多，所以我们用智能相机功能实现了批量扫描。包括以前没有快递员 APP时，快递员要用一个蛮贵的手持的 PDA 设备。那有了APP后，只要有个智能手机就可以了，这样不仅不用买PDA设备，也不用担心它损坏、丢失了。
还有就是，比如我们的地图导航能提醒新手快递员，经过的这个是事故多发路段，需要绕道走、开慢点，或戴安全帽等等。有一些老旧小区的网络覆盖不全，我们设计了离线功能，在没有网络的情况，也可以操作APP。
企业做数字化转型的时候，不要觉得做数字化转型就是要做一个系统。我们其实要到客户的现场，看看用户真实的场景，了解他遇到的问题是什么，我们如何用系统和产品解决这些问题。这就是我们如何帮助传统企业做数字化转型的。经过 5 年的系统建设，我的老东家不论从成本的控制，还是从包裹量，都已经是世界第一了，这就是一个成功的案例。
这一案例成功的关键是：将“帮助业务降低成本、提升效率”作为衡量数字化转型成败与否的指标。
这一案例成功的核心原因：
1. 高层决心、投入大；
2. 文化的认同，相信数字化转型；
3. 用数字化思维重新审视业务，再做出决策，并非拍脑袋。
Q9：能否讲一下黄老师公司数字化转型的战略及状态？
我们“顿悟山丘”咨询公司是通过协同工具实现办公协同的。“顿悟山丘”不是在公司运营一段时间后才开始进行转型，而是从初建期就使用OA等各类协同工具，在这些工具上制定企业愿景、举办股东会议，进行日常沟通、签订合同、管理目标等等。这是一家天生带有数字化基因的公司。再举个例子，我的另一家科技媒体公司“技术领导力”，从去年开始使用ChatGPT。使用ChatGPT后，公司的编辑团队减少了30%，效率提升了40%。我们真正通过AI技术进行变革，实现了降本增效。
实际上，最近小伙伴刷到的我的视频，很多都是通过数字人制作的。前几个月，我们团队采集了我的声音和形象进行训练，打造了我的数字分身。所以未来或下次《践行者》直播中，小伙伴们可能会看到我的数字分身在直播。而且数字人具有实时问答的能力，数字人会即时回复大家的提问，非常有趣。下次大家可以在K哥的直播间感受一下，看看哪位是真正的K哥，哪位是数字人。同时，我发现数字人的效率非常高。比如录制课程时，我往往需要多次重录，但数字人不需要，它可以一次性生成准备好的文字稿，所以效率会大大提升。
以上就是我的两家公司进行数字化转型的案例。
Q10：企业认为数字化不需要太大投入，想节约成本，如何让老板有合理认知？
（1）让一把手认识到数字化转型是投资，而不仅仅是投入首先数字化转型不是投入，其实是一种投资。投资是有回报的，数字化最终能帮助企业降本增效。不论是运营或市场获客、客户服务，都是用越来越少的人提供更好的服务，提高业务效率。如果发现企业认为投入要谨慎，对数字化转型抱着试一试的态度，那这个企业多半是不具备数字化转型的条件。我们作为咨询顾问，会通过培训给高管、老板做对齐。过一两个月再聊一聊，看看是否具备了数字化转型的条件。否则就算只花10 万，都可能打水漂。
（2）内部说服老板的可能性
实际上要看老板的悟性。比如他和业内的专家聊过，或者参与外部论坛、去竞争对手公司看过，这个时候自己有所触动。所以前提条件一定是他从心底认同数字化的价值，觉得可以做了，这个时候才是契机。
Q11：数字化转型包含哪些方面？
（1）首先从战略层面梳理自己企业的数字化战略；（2）制定相应的资源计划（明确预计多少时间、投入预期等）；
（3）制定详细的转型计划（包括技术选型、流程优化、对哪些人员进行培训等等）；
（4）选择合适的技术合作伙伴、供应商一起推动数字化转型；
（5）可以先小规模试点，有成果之后扩大到更多业务领域；
（6）同时，持续监测、调整、复盘，解决数字化转型过程中遇到的问题；
（7）更重要的是，企业要吸纳数字化人才，吸纳懂技术又懂业务的人（可以是内部员工，也可以是外部专家）；
（8）此外，还要把数字化的文化、思维通过培训注入到企业中；
（9）除IT人员和技术团队外，其他部门的人员也需要参与数字化转型。例如客服团队可以学习行业先进实践，业务部门可以根据自己理解对现有组织、工作流程做变革等等。
总之，数字化转型应从业务出发，根据业务需求调整组织架构和IT系统，不是仅关注系统建设。
二、送给大家的一句话
数字化不是玄学，数字化有方式、方法，有衡量标准，也有切实可行的行业实践。对企业的数字化转型，首先老板要有决心，资源投入要保证，各个岗位上的人要积极拥抱数字化，这样才能帮助企业真正实现：从一艘小木船变成现代化的大邮轮。
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