禅道研发管理体系，助力中华芯片腾飞

深圳市华芯飞通讯有限公司简称“华芯飞”，是有着共同使命团队的简称，作为一家为中华芯片腾飞而奋斗的企业，华芯飞期待中国芯片早日实现产品化和产业化！

禅道软件大咖会客厅栏目邀请到了华芯飞总经理李给武，听他聊聊华芯飞在研发项目管理体系建设方面有哪些思考和心得。

是什么原因促使华芯飞开始搭建研发项目管理体系的？

李总：要谈管理体系，先说管理。管理是一种服务，它是解决劳动的沟通效率和防止人犯低级错误的一种技术，可以提高整个团队的工作效率。不能把管理认为是人管人，它是一种服务行为。

那么为什么要搭建研发管理体系呢，因为一个项目人多了就会乱，当搭建并运行好一套体系，每个人就会知道该做什么事情，从而专注完成自己的事。企业的管理层最担心的事情是底下的人干不出活，项目进度慢，员工不知道每天要做什么，遇到问题也不知道跟谁汇报，该请求谁的支援。当把这些流程规范解决清楚了，研发效率就上来了，这就是研发管理体系的意义。

采用了什么样的方法和思路来推进研发项目管理体系的建设？

李总：个人来说思考研发项目管理体系搭建很多年了，1997年我就进入这个行业，也见证着很多研发管理流程的转变，后面这十几年就在做自己的研发管理流程。而近期的实践无非就是两种，瀑布和敏捷，国内外都在用这两种模式，但每个公司都希望自己来做适合自己的研发管理流程。

但我不太认同这么做，因为随着研发要求越来越高，团队的合作协作能力越来越强，对研发管理体系的要求也会越来越高。通过自己去摸索研发管理流程，会不够领先。像我之前在大企业工作时，十几个人专门研究这一块，研究来研究去，还是要引进人家麦肯锡、特劳特的成熟经验。

所以这几年我就在想，确实要引进最先进的管理流程，专业的事专业的人来干。我们公司有跟美国高通合作，发现这么大的公司不缺钱不缺人，也不是自己研发项目管理软件。
像禅道团队研究了十几年项目管理领域，软件只是个承载，核心是禅道的项目管理思维。不管是大公司、小公司，大项目、小项目，包括个人日志、个人工作任务都可以在里面去管理。比如我今天的这个采访也应该设在禅道软件里，作为一项事务管理起来。一天里找我的人特别多，如果谁找我就干谁的活，自己的计划就乱了。

像这些事情，在现代社会不能靠人的脑子去记，现在和未来的人需要用机器，用系统管理软件或平台来记录自己的日志。有这种系统管理软件后，如果能运用好它，人的生活就会很简单。

如何确保管理体系的有效运作？

李总：一个企业不是关在屋子里的一群人。2003年我在IBM公司，他们就已经home office，很多大公司也是这样，很多大公司也是这样，团队很大，但办公室比较小，因为员工不需要全部到公司也都能高效工作。远程办公沟通也不是问题。国外习惯用邮件沟通，我也喜欢这种方式，写邮件的过程中可以自己想清楚，不会乱。写邮件是给别人看的，不是自己看的，需要在一封邮件里把事情讲清楚，这是一种能力，需要慢慢去锻炼这种能力。所以我不喜欢整天开会，开会的主要目标就是统一思路，多余的没有必要。

咱们国内目前大多数公司的员工，大多数公司的人员都在办公室中，办公区域要很大，办公成本很高。如果平台建设得非常好，并且能在网络化运维平台上建设的话，就可以实现高效居家办公。拥有一套成熟的管理平台后，每个人都知道自己需要做什么，处理问题的效率就会非常高，工作有计划、有节奏、有章法，这样就有助于公司管理体系的运作。

其实使用禅道平台也是一样，比如需求条目化，会倒逼产品经理把需求想清楚、想明白，才能落到书面上，写成条目的需求。需求管理要把消费者、策划的产品需求写的清清晰晰、明明白白，这一步做好了，才不会折腾后面的研发人员。

华芯飞对新技术、新实践的尝试是如何落地的？

李总：东软是中国知名的软件外包公司，他们的白盒测试是在日本那边，要求非常高。他们对高级工程师的要求是一天写8-10行代码，这是已经很高的要求了，对代码质量要求很高，不是你写完了就算，要求不能冗余，要通过审核和测试。

从这样的要求来看，华芯飞提倡研发中心的人员拿出95%的时间学习，5%的时间工作。学习的主要方式是读书，学习专业方面的知识，一般看的是美国和以色列的最新书籍，我更倾向于一手资料。

如果希望有一些新的尝试新实践，那就先由几个人去试，不管是成功还是失败都是收获。失败了，至少知道这样不行；成功了就可以放在那里推广使用。

前几天跟腾讯一个研发中心的朋友聊天，他们有16个预研中心，这16个预研中心可能一年都没有产出，但也是有意义的，可以让老板的决策少犯点错。我之前在IBM的时候，公司就有内部“院士”，每年会有2000万美金的自由支配资金，可以自由探索方向，研究出来的成果是公司的。这两个一个是技术性的预研，一个是方向性探索，实际上是在跑一部分IPD流程，防止一个组织去拍脑袋上一些产品，而是要做充分的科学的调研，有一些相应的成熟流程来支撑这些内部的产品研发、在选型方向上的科学决策依据。公司中最大代价就是老板决策错误，大公司为什么比较少出现这种错误，因为有这套体系支撑。所以产品研发有必要把预研、前面市场调研以及产品需求方面的费用加大，能做好一个决策比做对一件事情重要的多。先做对的事情，再把事情做对。

华芯飞在数字化建设方面有哪些建设经验可以分享？

李总：数字驱动就是信息化改革，所有的东西都被数字化掉。现在办什么事都不需要去到现场，实现了便捷与高效，数据统一。现在企业对信息化建设的要求越来越高，信息化管理必须是一把手工程。

信息化之后会削弱很多人的权力，这牵扯到人性层面的东西，全部流程化之后，里面就没有权力了。从老板到员工，都是干活的人，各自把各自的活干好就行。如果不用信息化标准流程的话，信息不透明，就会出现官大一级压死人的情况。所以这套平台是用制度驾驭人性，而不是用人性驾驭制度。如果不是一把手工程，那必然会让人性来说服制度流程了，所以肯定推行不下去。

数字化的一把手工程首先是，一把手要有认知，这个认知是，他不是老板，而是服务员。要考虑如何把效率拉高，要用流程来管人管事。如果自己没想通，只依赖工具，也是做不下去的。像Bug单能切切实实给工程师提供帮助，那既然是有用的，当然愿意推行，重要的是数字化的观念和价值。

华芯飞在数字化推进方面有专门的推进者，这个人直属于我，作为这个项目的总经理来推进，直接把考核权给他。这是一个专职角色，不是说他手上有本来的工作，作为兼职闲下来了才推一推。要有足够的授权，让所有员工知道这个角色的权力有多大。上工具会改变很多人的习惯，会有人觉得是不是不信任，确实就是不信任人，信任结果。只信任结果，用数据说话。不需要会说话、会汇报、会呈现，只看禅道数据就可以，A类Bug解决了多少，这样也会倒逼大家用禅道录入数据，并保证准确性。

使用禅道实现数字化对华芯飞研发项目管理带来了哪些成果？

李总：在华芯飞比较好的转变是，找老板的人少了，拍马屁的人少了，乱七八糟不知道该找谁的事少了，直接到系统上去谈。另外，绩效考核也更好做了，只看数据，干的好不好有数据的量化呈现，公开透明。

从团队人员来说，干活的多了，大家的时间可以更专注地放在精进自己上。工作效率会提高，自己的事情自己做完，不然系统会有标红提示，红灯一直亮。

数字化是一个长期建设，改变大家的工作习惯，不再为老板工作，不再为领导工作。过程中遇到阻力的解决方案是：一把手要定好基调，对于积极响应数字化变革的员工要给予鼓励，对于不配合体系建设、拒绝进步的员工要提出批评，成为阻力的员工就会被优化掉。目前华芯飞人力资源绩效考核会依据系统数据，做事了往系统填，激励自然就有了。这种数字化建设，或者说任何改革，过程中肯定会有问题，但决心要在，不能因为碰到困难就把这个歇菜。刚开始可能辛苦一点，但立马能看到效果。

通过禅道实现研发项目管理体系建设，华芯飞未来希望达成什么效果？

李总：开发、运营平台都搬到云上去，实现home office制，这样公司成本降低，效率提高。也能解决很多员工问题，比如一位三十岁的女性，技术能力很高，经验也很丰富，但要生娃带娃，那让她尽可能地在家工作。home office这种方式，企业也能解决招人难的问题，华芯飞要把数字化运营平台建设好，解决家庭人才问题，解决地域人才问题。

我们期待有更多优秀的企业加入到芯片行业中，早日实现中国芯片技术的产品化和产业化，进一步提高人们的生活品质！