华为IPD的转型之旅，华为IPD研发管理体系的成功秘诀有哪些？

华为作为全球知名的科技公司，其IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）研发管理体系以高效、灵活和协同的特点，成为业界的标杆，正因为华为在IPD项目管理上的成功，使得国内外众多各行业公司也纷纷效仿、学习。本文我们将一起了解华为IPD的转型之旅，并学习华为IPD研发管理体系的成功秘诀，以帮助其他企业借鉴其经验，实现可持续发展。

华为IPD的转型之旅

1999年初，华为通过比较筛选，正式聘请IBM全面导入IPD，当时的顾问费是4800万美元，相当于华为当年全部的利润。加上实施成本和IT成本，变革总成本超过1.7亿美元。华为的IPD改革走过了10年，从导入到成长，经历了僵化、优化、固化三个阶段，逐渐生根发芽，不断优化。

僵化阶段（1999年至2004年）

在僵化阶段（1999-2004），华为忙于消化、理解和提炼IPD。IPD项目启动后，华为选择了四个产品开发团队（PDT）作为先锋，于2000年开始IPD试点。到2001年，30%的PDT采用了IPD，到2002年，这一数字上升到70%。华为用了五年的时间逐步打开和试验IPD。有远见的领导者任正非认为最初的僵化并不是一件坏事，他强调“在没有深刻掌握本质之前，不要仓促改变别人的观点”。这种谨慎的做法为华为最终成功地将IPD融入其核心业务铺平了道路。

优化阶段（2004-2007年）

2004年起，华为开启了产品生命周期管理的探索，逐步深入IPD（集成产品开发）框架的核心功能。到2005年，华为将IPD与市场管理（MM）和订单需求（OR）流程无缝集成，奠定了端到端IPD流程和需求驱动产品开发的基础。从2006年开始，华为逐步整合生产、制造、采购和研发等环节，将质量管理体系与IPD流程有效结合。通过不断的优化和改进，华为十万多人的开发团队已经具备了中小企业的敏捷性，能够快速、高效地响应客户需求。例如，在电信市场，华为创新性地引入了“IPD解决方案流程”，为客户提供涵盖产品、服务、全球培训、客户支持的全方位解决方案。

固化阶段（2007-2010年）

在固化阶段，华为通过流程化、标准化、IT化的三步走，不断夯实IPD体系。流程化是指通过制度和流程的建立，将异常情况转化为常规事项，最终形成标准化的规则和做法；标准化是指将流程模板化，使流程清晰、可重复，将所有标准化工作转化为标准化的模板，确保每个工程师都能在内部学习网络上获取所有必要的学习资源。正如徐直军所说，“新人不需要找老员工帮忙”；IT化是指利用Notes office等软件工具，将所有流程数字化、流程化，实现在线执行。固化阶段的本质是简化流程、加强协作、提高工作效率。

IPD实践与创新

值得注意的是，IPD是新产品开发的结构化流程，华为的IPD管理体系涵盖MM、RM、IPD流程，无缝衔接业务决策、项目管理、跨部门团队等。

市场管理模块

产品组合管理是市场管理的核心。华为对产品的投入，是为了追求价值最大化、利润最大化、长期核心竞争力最大化、客户和产业链生态伙伴的利益最大化。在华为从“快速跟随者和积极竞争者”转变为行业领导者后，华为轮值董事长徐直军认为，“管理层需要深刻洞察行业趋势，确保华为在产业发展的道路上不迷失方向”。市场细分的核心是寻找有价值的客户，为IPD流程提供正确的输入。任正非认为，“华为的能力有限，只能专注于选择有价值的客户作为战略合作伙伴”。市场管理提供了一致的分析方法和流程，鼓励管理层在监控市场表现的同时，通过生命周期管理不断调整产品组合。

需求管理模块

需求管理的核心是找到清晰的产品发展路线图。华为长期以来一直践行“以客户为中心”的理念，了解消费者在各种场景和情况下的需求，挖掘客户的痛点，从而提高对消费者需求的理解。任正非认为，“消费者应该是最终用户，而不仅仅是市场运营者”，当需求发生变化时，华为应该有敏锐的洞察力。

通过需求的收集、分析、分发、实施和验证，华为实现了从商业机会到价值实现的消费者需求的全程管理。需求分为长期需求、中期需求和产品包需求三类，紧急需求通过计划变更请求（PCR）处理，并加入到正在开发的产品或解决方案设计中，同时满足消费者的中长期需求和紧急需求。

IPD流程集成

IPD流程将新产品开发分为概念、规划、开发、验证、发布和生命周期管理六个阶段（见上图）。每个阶段都有明确的目标，并在流程中定义了四个决策检查点（DCP）：概念DCP、规划DCP、发布前阶段的可用性DCP和发布后的生命周期终止DCP。每个DCP都有一致的衡量标准，产品只有在满足并完成后才能进入下一个DCP。此外，在概念、规划和开发阶段都设置了技术评审点（TR），以确保满足端到端的管理要求。

结构改革

实施IPD后，华为从纯研发模式转变为跨部门团队协同开发、共同负责的模式。跨部门团队模式采用矩阵式组织，团队经理由公司任命并对团队成果负责，成员从职能部门中选拔，涵盖开发、测试、研发、市场、技术服务、财务、供应、采购、质控等部门。管理团队包括集成产品组合管理团队（IPMT）和投资评审委员会（IRB），其中IRB负责跨部门、跨事业部的战略与投资管理协调，IPMT负责基础业务和生产的基本单元，并协调跨部门的高层团队，管理产品组合；PDT负责执行，在有限的投资资源约束下，及时、准确、高质量地完成项目目标。

华为对新产品从开发、测试、生产、营销进行端到端的协同管理，跨部门团队对项目整体成功负责。并行工程开发模式使制造、采购、营销准备与产品测试同时完成，从而缩短开发时间。

华为IPD研发管理的成功经验

通过采用IPD模式，华为实现了产品开发的流程化、标准化、系统化，极大地增强了企业竞争力。其成功实施体现在几个关键领域。

首先，华为高管团队在IPD模式的引入和落地过程中发挥了关键作用。他们对 IPD 核心原则的深刻理解和一致承诺确保了无缝转型过程。这种高层认可对该模型的有效推进落地至关重要，因为它需要领导层的真正支持来促进组织变革。

其次，华为打造了健全的战略执行体系。除了 IPD 之外，华为还集成了业务领导力模型 (BLM)，使 IPD 与 BLM 保持一致，以保证战略同步性和高效执行。这种集成不仅支持 IPD 的成功部署，而且使整个组织与战略目标保持一致，从而提升企业整体绩效。

第三，华为注重组织文化创新。面对IPD驱动的变革，公司积极重塑企业文化，营造以客户为中心、协作开放的持续活力环境。这种文化转变促进了员工对 IPD 模式的理解和接受，鼓励跨部门协同并提升组织的创新能力。

最后，华为实行科学的激励机制。华为认识到IPD模式强调知识创造，将知识资产转化为企业价值，通过持续的资本增长实现知识增值。这一机制有效调动了员工的积极性和创造力，为IPD模式的持续落地提供动力。

华为在IPD模型方面的经验强调了调整其设计以适应特定企业环境的重要性。组织在结构、文化和管理成熟度方面存在差异，因此需要采用符合其独特特征的定制 IPD 采用方法。同时，在整个转型过程中强调员工培训和沟通可确保利益相关者的理解和接受，从而促进组织范围内的采用。

综上所述，华为IPD模式的成功落地源于高层共识、强大的战略执行体系、文化创新和科学的激励框架。这些见解为其他寻求利用 IPD 模式的企业提供了宝贵的基准，并为其更广泛的传播和应用提供动力。

参考：https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2444569X24000222