记住一个黄金法则，所有谈判都用得到【作者：斯科特·沃克（Scott Walker）】

无论情况如何，谈判者必须记住，唯一能让别人朝着你的方向前进，并找到一个你同意的解决方案的方法，是深入倾听和理解，保证对方感到被看到、听到和理解。双方意见不合时，这样尤其有效。它使你能够建立信任，管理预期，并找到满足对方关键需求的方法。

在长达数十年的绑架和勒索谈判中，通过自身经验、观察和与该领域其他专家的交谈，我对高风险谈判中什么有效，什么无效，有了深刻理解。最近，作为企业和高管顾问，我了解到同样的规则可以应用于日常业务谈判中，以产生更好结果——无论要求更高薪水，争取额外的团队资源，还是与客户或供应商敲定合同细节。

无论情况如何，谈判者必须记住一个黄金法则：这不是关于你自己。唯一能让别人朝着你的方向前进，并找到一个你同意的解决方案的方法，是深入倾听和理解，保证对方感到被看到、听到和理解。双方意见不合时，这样尤其有效。它使你能够建立信任，管理预期，并找到满足对方关键需求的方法。这就是我所说的倾听的五个层次（level-five listening），也是有效谈判的基础。

正如欧内斯特·海明威曾说：“当人们说话时，仔细听。大多数人从来不听别人说什么。”脱颖而出的谈判者尤其如此。但这需要心灵和身体的自律，特别是在情绪高涨时。正确的心态和一套技巧工具可以提供帮助。

五层心态

许多人的倾听时间只够了解对方大意，然后就开始做出反应，或者开个小差去查看短信，或者在脑子里纠结另一个问题。这一级的倾听可以称为“间歇性倾听”，它无法帮你很好地理解对方，从而取得成功的结果。这也是一种不尊重。

第二层倾听只是为了反驳。你关注着接收的信息，直到它触动敏感点时才插话反驳。这样的插话会破坏沟通和融洽关系，因为显然你只关注自己的目标，而忽略了对方的议程。

在第三层倾听中，你要寻找逻辑：使用推理确定对方所说内容的实质和理由。这是一种进步，因为你在努力理解对方的论点，不过由于只是在你的头脑中进行，这样还不够。我们的目标是将全部注意力转移到对方身上，收集更多信息。

这发生在第四层倾听中，即你开始注意到对方立场背后的情绪和逻辑，并做出回应，表明你意识到了这些内容。你还可以通过“你似乎对我们的还价感到沮丧”或“你好像对这个提议充满热情 ”等评论，来促进更多对话。

第五层将移情好奇心向前推进一步。现在，你能通过倾听更好地理解和诠释对方的自我认知和观点。这使你能够提出促进双方发现和洞察的问题，并建立融洽关系，从而开始施加影响，实现合作或协作，所有谈判都应该达到这个结果。

心理学家卡尔·罗杰斯（Carl Rogers）和他的同事理查德·法尔森（Richard Farson）创造了 “积极倾听”（active listening）这一术语，用来描述我们“走进”对方的内心世界，真正理解他们所传达的信息的过程。两人在1957年出版的合著书籍《积极倾听》（Active Listening）中写道：“不仅如此，我们还必须向发言者传达这样一个信息，即我们正在从这个人的角度看待问题。”

沟通工具

但是，到底怎样才能向谈判对象证明，你对他们的逻辑、情感、观点以及最终愿望和需求给予了这种程度的关注，从而让他们开始把你视为合作者而不是对手呢？在我的世界里，我们使用MORE PIES记忆法，来确认保证和展示了五层倾听技巧。这不是一个在框里打钩的练习，而是一种训练注意力的方法，这样你就能更好地理解对方，产生共鸣。

→ 最小的鼓励语，即非常简短的语言提示，“还有呢？”“真的吗？”“然后呢？”“嗯”“啊哈”“继续”和“有趣”等，是展示正在并保持关注对方的重要方式，特别是在打电话或对方已经说了一段时间时，目的在于鼓励对方继续说话并感到被理解。要以合理的速度调整感叹词（例如，每几句话就有一个鼓励语），如果是面对面，要保证自己的面部表情和肢体语言符合语气，无论是好奇、中立还是令人愉快。不要分心而用错鼓励语或过度使用 “很好”和“OK”等词，因为这些词暗示了你理解或同意，会让对方停下来。

→ 开放式问题鼓励人们自由发言并分享观点，从而揭示更多关于他们认为重要或不重要的事，他们不能或不愿跨越的界限，以及可能妥协的地方。这些问题可以帮你争取时间、收集数据、消除误解，以及化解情绪，因为它们迫使他人真正思考他们的答案和潜在解决方案，而不是对一个想法做出下意识“是”或“否”的回答，或者不假思索地在你提出的选项间做出选择。

好的开放性问题从“什么”或“如何”开始，例如，“真正的问题是什么？”“这将如何影响[涉及的一方或情况]”“你要采取什么行动”“我们还有哪些选择”。避免以“为什么”开头的问题，因为这样听起来可能像指责和评判。例如，对于威胁要更换服务供应商的客户，不要问“你为什么想离开”，而是想着问“他们提供了什么我们没有提供的”或“我们怎样能让你留下来”。

→ 回想或模仿对方刚说过的几个词或关键短语，是另一种证明你已经听到他们，让他们继续说下去，并建立关系的方式。在激烈快节奏的谈判中，这也可以给你时间平复情绪，组织适当回答或开放性问题。想象一下，一个网络攻击者威胁没在午夜前得到报酬的话，就要投放病毒（“病毒？”），或者一个供应商对你大喊，要求你的公司更快支付账单（“更快？”）。

通过仔细选择要反复的词，还可以将对话引向想要的方向。例如，想象一下，你正在说服老板为你的团队增加另一名全职员工，他却告诉你本财年已经没有多余预算空间了。“预算空间？”将是一个反思性回答，可能会促使对方详细说明，并为你们双方提供一个讨论其他选择的机会。

当然，对方可能会误解你的重复是在挑战他。但作为鼓励详细阐述的简单方法，“回想”应该成为工具包的一部分。
→ 情绪标注可以帮助你的同行控制情绪（以及他们的行为、偏见或根深蒂固的观点），从而保持他们客观和理性的思考。在我工作的领域中，我们称之为“重述而平抚”（name it to tame it），包括对你认为他人正在经历的情绪、面临的问题、他们的行为方式或观点进行非评判性观察，从而让他们同意或反对你的观点。例如，“感觉你对我很生气”或“听起来钱对你很重要”。其他短语开头包括“似乎……”、“我感觉到你……”和“我的印象是……”。

即便错误标注了情感、行为或观点，这也表明你在关注对方，并希望更好地理解对方。语气、肢体语言或争论内容的每次转变，都是认可对方经历的另一个机会。

→ 转述包括将自己对对方话语的理解，转化为自己的语言，以确保你们的观点一致。专注于内容，而不是试图一字不差的复述（这就是总结，我马上会讨论）。开头方式包括“所以你说的似乎是……”“可以和你分享一下我认为你在这方面的想法吗？”和“这里，我听到的是……”。

在绑架案中，为了保证没有误会，通常会使用转述来回应赎金要求。在商业环境中也是如此，只要给他人一个机会说“如果我说的不对，请纠正我……”或“我理解对了吗”来澄清或修改你所提供的内容。

大多数情况下，你可以等对方停顿来插入转述。如果不确定下一步该怎么谈，这是另一种拖延时间的方法，但这也是一种罕见的可以打断对方以增强理解的时刻。

→ “我”的陈述可以让你解释情况，或沟通对你的影响，并在没有指责对方的前提下鼓励其做出改变。其中包括三个要素：行为或情况（描述对方做了什么或发生了什么），感受（对你的影响），以及后果（结果如何）。例如，你可以说：“你在立即驳回我的提议时，我感到很沮丧，因为你似乎并不重视我的提议。”虽然这样的信息不是对抗性的，但它们会标记出需要关注、重视和关心的错位与潜在的谈判障碍。

→ 有效的停顿可以给对方留出空间整理思绪、继续交谈，甚至以对你有利的方式将信息发泄出来。你要做的就是在他们似乎结束讲话后，避免回应，直到停顿开始令人感到稍微不舒服，然后再保持几秒钟。我见过警察在询问嫌疑人、证人或受害者时使用这种方法，效果很好，因为大多数人会觉得自己必须填补沉默。缺乏经验的沟通者经常会发现自己在插嘴。如果你会这样，请尽量克制自己。直到现在，我还在桌子上放着一个带有“等”字的压力球，代表“等待”和“我为什么要说话”。

→ 总结和转述一样，都是对别人刚说过的话提出自己的理解，不同的是，你要重复对方，而不是用自己的话，帮助对方更清楚地了解他们的论点，并建立信任。对方提供大量信息或长篇大论时，最适合使用这种技巧。你可以将其浓缩成易于理解的内容，并突出重点以提升价值。例如，对于拒绝扩充团队的老板，你可以说：“如果我理解正确，本财年没有预算，但下个周期可能会有少量人员分配。所以我可以写一份备忘录，提出潜在新岗位的工作描述。这么理解可以吗？”这给了老板纠正你的机会。

从报告到提出请求

使用这些技巧成为五层倾听者时，你会提高自己的同理心能力、找到共同点的能力以及获得与对方合作的机会。正如法医心理学家和利物浦大学教授劳伦斯·艾莉森（Laurence Alison）在与艾米丽·艾莉森（Emily Alison）合著的书《阅人无数》（Rapport）中所解释的：“当我们能够提取某人的核心信念和价值观时，我们往往会发现他们与我们的相似之处比我们想象的还要多。”他补充说，即使不是，“我们也不必同意，但我们应该寻求理解。”艾莉森建议谈判者通过问自己四个问题来对自己负责：我是诚实还是试图操纵对方？我是有同理心并从对方的角度看待问题，还是只是专注于自己的观点？我是在尊重和加强他人的自主权和选择权，还是试图强迫他们按照我的意愿行事？我是在认真倾听和反思，以加深理解并建立亲密和联系吗？

最终，最高效的人会超越共情倾听和其他建立融洽关系的要素，提出建设性的主张和请求。当你充分、不带情绪和非评判地理解对方的需求、兴趣和观点，并确保对方知道并信任你这样做了，你就赢得了陈述自己的需求、兴趣和观点、提出具体要求和建议解决方案的权利。

成功的谈判始于管理自己的情绪。但是自我关注也该止步于此，剩下的都是关于对手。要认真倾听并向他们展示出来你正在这样做。这样才能建立信任，最终找到双方都同意的解决方案。

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原文作者：斯科特·沃克（Scott Walker）

斯科特·沃克常驻伦敦，是一名高管和团队教练。他曾是一名绑架和勒索谈判专家。

译者：飞书、DeepL 

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