如何领导规模化敏捷变革？

在Scrum稳居敏捷方法论C位的时代，我们为什么要转型规模化敏捷？在团队践行Scrum、应用看板等方法都取得了很好的效果后，我们要如何转型规模化敏捷？转型规模化敏捷，我们应如何去做？做什么？

针对以上问题，本文将进行一一解答。

一般情况下，大型企业由几个到十几个小型团队组成。大多数团队在践行敏捷的过程中已拥有高效的内部作业流程，能够独立完成开发任务。但在大型企业中，面对上千的员工、十几个团队，团队间进行组织运作的是十分困难的一件事情。这时，协调多个敏捷团队，使他们减少交流障碍并保持在一个发布节奏中则是考验领导管理能力的时候了。

那么，为了让这些团队紧密地联系起来，共同交付一个产品，企业的规模化敏捷转型这个命题的提出尤为重要。

转型规模化敏捷，首先需要领导者转型敏捷。只有精益敏捷的领导者才能通过挖掘、利用团队和个人的长处推动组织转型规模化敏捷，使资源利用最大化。

敏捷领导者需要具备如下特质：

首先，需要具备以身作则的特质。

以身作则首先要求领导者自身具有正确的道德观、价值观及行为准则。精益敏捷转型需要领导者指挥方向，一旦领导者的价值判断能力差或方向把控不好出现偏差，则会整体坠入失控的深渊。另一方面，针对企业文化，敏捷强调责任分散，也就是人人承担责任，责任内化至所有人。责任内化使企业相关人员目标一致，以产品为核心凝聚全部力量，最终达成目标。在企业中，值得注意的是，再分散的责任也不能模糊组织中的结构关系。要知道，能否成功实施规模化敏捷，领导者身上仍承担着最终责任。

其次，需要具备创新开发的思维。

“创新是科技发展的第一动力”。我们正处于产品快速更新、换代的阶段，如果没有创新力的加持，则会被很快淘汰。具备创新思维的领导者能够提供给员工进行创新的时间与空间，使产品的生命周期得以延伸。为了解决这一问题，规模化敏捷提供了创新与计划迭代活动，在这期间，领导者可以组织相关成员进行黑客马拉松等活动，活动主题可以任选与公司目标相关联的内容。

最后，需要具备卓越的管理才能。

企业组织及开发流程需要不断地进行优化，这就要求领导者具有卓越的管理才能。领导者需要确定组织或流程中存在的问题及其根源，并积极应对。其次，领导者必须积极拥抱变化，当组织中的整体流程出现某个问题环节时，只有领导者才有权决定是否变革，以及如何变革。领导者需要贯彻精益思想，以自身的精益敏捷转变来消除障碍，并推动组织的敏捷转型。

当领导者转型精益敏捷之后，问题就由 “如何打造精益敏捷的领导者”转为 “如何领导规模化敏捷”。

企业变革要遵循一定的原则：“通过持续不断地及早交付有价值的软件使客户满意。”最终目标都是交付使客户满意的产品。但与敏捷开发所遵循的原则稍有不同，规模化敏捷从实际操作的角度提出了九项原则：

1.采用经济视角

在敏捷原则的基础上，规模化敏捷提出“经济”角度。实现用最短的交付周期持续地交付最大的客户价值、最好的质量。实现经济视角会涉及多方面的因素，包括：策划、成本、风险、交付周期等。总体来说，产品交付在后期往往会出现更多不可预测的风险和成本的增加，因此，尽早交付以及持续交付在流程中是必要的。

2.应用系统思维

价值流动不只局限于开发模式，而是贯穿于整个流程。对于公司架构到产品交付的方方面面，我们都要应用系统思维，或将公司看作一个系统，或将价值流动全过程看作一个系统。应用系统思维有利于我们的整体发展，培养长远眼光。

3.接受变异性，保留可选项

敏捷原则中强调“拥抱变化”。同样，在转型规模化敏捷的过程中，可能会遭遇很多不可预知的“意外”，导致项目流程不能按计划进行。如果不能完全掌握所有的变数，那么就设计并保留多种选项，在后期开发过程中一一评估，选择与实际情况最为吻合的解决方案。

4.通过快速集成循环，进行增量式构建

每个小迭代都由“计划—任务—测试—调整”组成。在不断地学习中，通过缩短迭代时间、加速产品增量来更快地获取反馈、及时调整方向，从而降低成本风险。

5.基于对可工作系统的客观评价设立里程碑

为了在工作流程中设置关键节点来实现小迭代产品的交付，所以这些关键节点必须按照统一的节奏，也就是里程碑与里程碑之间包括需求分析、设计、开发、测试等流程。这确保了每一迭代按节奏进行，定期放置到交付环境中进行评估，以便更好地改进与完善。

6.可视化和限制在制品，减少批次规模，管理队伍长度

在敏捷团队中，在制品数量多会导致工作项积压过多，降低产出效率。而在一个企业中，涉及到的团队数量较多，在制品的堆积不仅会造成工作项的积压，还会阻碍团队间的及时沟通，导致任务状态混乱。

队伍长度过长则会造成迭代速度减缓，无法尽早交付，这就违背了精益的原则。因此，限制在制品、减少队伍长度能够有效地扩大经济效益、减少成本浪费。

7.应用节奏，通过跨领域计划进行同步

由于企业中团队数量多，信息传达相对困难，所以需要保持开发相关的各团队节奏相同、步调一致。这就意味着在计划会议之后，要定期围绕相关成员召开会议，来同步计划和工作节奏。

8.释放知识工作者的内在动力

如何激发知识工作者的内在动力，是领导者需要不断思考的问题。例如，阿米巴模式要求单个部门形成小团队，以每个部门的领导为核心实现“独立经营”。各成员所做计划与工作直接关系到自己部门的经营状况甚至自己的绩效奖金，这样的做法让成员们主动参与经营阿米巴，实现全员参与经营。

这种以绩效激发成员内在动力的行为，以及领导者给予成员所必需的信任、尊重的表现，能够真正释放知识工作者的内在动力。

9.去中心化的决策

前文说过组织中需要将责任内化从而提高成员参与“经营”公司的责任感，但这种责任分散并非完全的分散，因此决策权也并非一以贯之。一部分优先度较低的决策可以由相关部门或相关人员讨论并做出决策，另一部分优先度高或者上升到公司战略方面的决策也需要进行集中讨论，不同的是最后决定权在领导者手中。赋予成员一定程度的决策权既能够增强成员参与感及责任感，又能防止领导出现决策失误的情况，提高各团队的凝聚力。