传统企业的精益转型之路

2003年，丰田汽车获利81.3亿元，比通用、克莱斯勒、福特3家公司的获利总和还要高，丰田的净利润率比汽车业平均水平高8.3倍。2008年，以“精益生产”而著名的丰田汽车公司超越通用公司，荣登世界汽车销售龙头。

而今，“精益生产”这个源于丰田企业的生产方式，早已超出单一的汽车行业，迈向向互联网、服装制造等行业。越来越多的企业通过转型“精益生产”，成功地提升了产品品质和生产效率，这其中就包括 Nike（耐克）、 Intel（英特尔）、 Kimberley-Clark（金佰利）等。

为了转型“精益生产”，我们要了解已转型成功的企业是如何运作的：

一、生产方式的“改善”

精益生产强调追求用户和企业都满意的质量，因此需要根据用户需求重新定义价值。在产品设计与开发阶段，往往开发出的三个产品功能只有一个符合用户需求。那么，除了这个刚需功能是必要的之外，剩下的两个功能造成了资源浪费。这时公司要注重消除“额外功能”——让用户需求拉动产品价值流动。

服装品牌 ZARA的生产理念是 “只设计用户需要的产品”，将客户、经理、销售、设计各部门串联到一起，由客户需求最终拉动总部供应。在对门店销售调查与客户意见反馈的收集汇总后，设计师可以按需进行适合的风格设计；同样商店的POS终端都能精确监控销售情况，以便总部及时就供求做出必要的战略决策。由于商品交付灵活、精准反映需求，ZARA实现了销售利润最大化。

二、生产过程的“灵活”

“精益生产”以流水线为基础，但一人一任务的形式有较大弊端，主要体现在以下几个方面：

产品数量大时，工作量较重的流水线部分会产生任务积压现象；
流水线模式无法实现离开人工；
“前推式”带动生产造成大量库存积压，无法及时消耗。

在生产过程中，最重要的一环就是流水线上的工人。如何调动工人的生产积极性，如何使生产过程变得灵活，这是每个想要转型“精益生产”的企业都需要回答的问题。

基于发展中国家人力成本低廉的优势，耐克在当地的供应商的生产模式中引入“精益生产”原则，强调“消耗最少的资源，追求产品成本与质量的最优比”。耐克要求生产线上的工人学习执行多项任务，例如缝纫、熨烫、包装可以在一个单一流程中联系起来，有效地提升了生产品质。

同样，丰田推出“自働化”和“JIT”以解决上述问题。“JIT”生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，采取小周期、少批量，以消除库存，减少浪费。“自働化”则是以“人不做机器的看守奴”为核心理念，丰田在流水线的每个工位都设置了可随时停线的“按灯”拉绳装置，还有10分钟换模法等装置、方法，来组建生产线的自组织全职能团队。

三、生产环境的“精益化”

在早期流水线生产环境中，工人的作业点是四处分散的，这就造成了物料转移中的时间浪费、人力浪费。在此基础上，管理者提出充分利用车间便利的位置、空间，将分布开的各个作业点串联，消除浪费，这就形成了现今车间里常用的流水线生产模式。

在对生产环境的精益转型方面，耐克公司具有发言权。耐克在强调提升生产品质，获得有效反馈的同时，还将紧急通道出口、危险品的存放等环境问题纳入考察范围。品牌要求定时进行流水线工作环境的考察、评分，使工作环境成功转型“精益”。数据表明，生产环境的“精益化”对企业“精益生产”的转型具有推动作用：仅单一生产线采用“精益生产”的工厂，劳动力合规评分提高了近三分之一；100%采用精益生产的工厂，劳动力合规评分提高超过50%。

综上，转型“精益生产”是传统生产式公司的一大挑战。在转型“精益生产”的过程中，我们要：