CMMI V2.0丨成功的敏捷过程改进项目的要素

敏捷团队依靠“回顾”频繁提供增量信息，实现团队性能改进。虽然在“Scrum of Scrum”环境（多组 Scrum 团队同步工作解决一个团队中多个控制方面的问题）中部署一系列回顾在有些敏捷环境中已被证明行之有效，但敏捷中并没有机制来明确解决“企业级”改进问题。要在任何环境下（包括敏捷环境）以实用、有效的方式改进组织过程，一种经实践检验的方法是从多个不同组的参与者中抽调成员建立集成的过程团队（有时也称为“软件工程过程组”或 “SEPG”），并由一个或多个工作组提供支持。这些工作组侧重于敏捷实践、技术或其他需要定义或改进性能的零散领域。

过程行动小组 (PAT)

侧重改进敏捷实践、技术或其他过程的工作组的通用术语是“过程行动小组”。其他常用术语包括“特殊兴趣小组”、“过程改进小组”或“敏捷行动小组”。PAT 是一个持久小组，它拥有、完善并制度化具体的敏捷实践、技术或其他过程。PAT 设计、开发并文档化子过程，召开并主持培训会议，采取排定好优先顺序的纠正措施并维护现有的过程资产。敏捷团队通过采用这项技术，顺利完成过程改进任务的分工实施。每个 PAT 都由类似一个跨职能支持小组构成，有一个 PAT 组长（过程所有者）以及组织中该过程域的一名或多名主题专家 (SME)。每个PAT 收集、分析和报告组织使用其过程域的相关度量数据并据此行动。

与过程改进项目的关系

组织过程定义 (OPD)

OPD 设定对于组织标准实践集架构的高层期望，而这些期望将作为SEPG 使命的输入。因为在软件工程中，良好的过程架构可以为将来的成功奠定敦实基础。该架构应该足够灵活，让用户能够通过多种途径取得成果。“一刀切”的过程方法是解读 CMMI 时最常犯的错误，并且毫无疑问地会在敏捷环境中失败。极少组织有规模和范围完全一样的项目。不要犯这种错误！

组织过程焦点 (OPF)

OPF 设定对于改进项目本身架构的高层期望，并且这些期望将作为在业务、SEPG 和 PAT 之间划分执行过程创建／改进工作的责任的输入。SEPG 与业务合作识别组织总体的过程需求和改进需求。SEPG 与 PAT 合作创建改进计划，然后予以执行。最后，在做项目的过程中，SEPG 和 PAT 实现改进，并确保它们对业务达成预期效果。目标应该是以短周期增量进行检查和调整。

集成项目管理 (IPM)

IPM 设定对于项目如何选择和吸收过程改进项目的输出成果的高层期望。做得好时，项目应该能够选择最适合其独特环境的因素，同时具备有效和高效的结构。

收集过程相关经验

检查和调整的敏捷价值观是 GP3.2“收集过程相关经验”的核心。支持此行为的过程改进项目会给项目和业务回报巨大价值。很多时候组织会收集经验教训，但之后不会明确相关的责任人，又任其消失在黑洞中。在架构良好的过程改进项目中，SEPG 是过程相关经验的首选渠道。效果良好的新方法将被添加到相应的架构位置，需要改进的现有过程也可以作为任
务抽离出来分配给责任 PAT。按这种方式，反馈环路是闭合的，经验教训会带来行为改变

和业务改进。

敏捷环境中的过程改进

Scrum 等敏捷方法最适合运行过程改进项目。很多敏捷实践可轻松调整适应以支持过程改进项目。例如：
• 可以创建含用户故事的产品待办事项列表，从用户视角和组织视角定义过程需求。敏捷组织很有可能具备产品待办事项列表的工具和方法。
• Scrum 可用于计划和管理 SEPG 以及支持计划的任何小组的工作，比如过程行动小组。同样，敏捷组织很有可能具备Scrum 的工具和方法。
• 策划扑克法可用于待办事项梳理和冲刺策划。
• 燃尽图和燃起图等标准信息辐射器可用于显示进度。
• 冲刺评审可用于向过程改进项目的客户展示新的过程和改进。

• 根据业务能够在改进方面投入的资源，可以增加冲刺持续时间，也可以将过程改进工作时长限定为每周最长几个小时。

任何敏捷过程改进项目的目标都应该是提高可预测性和透明化，制定关键执行主管信任并支持的改进计划。

参考文献：
A Guide to Scrum and CMMI®: Improving Agile Performance with CMMI
https://cmmiinstitute.com/resources?searchtext=%20ResourceType:%22report%22